Автореферат (Управление портфелем проектов запуска новых продуктов в компании на рынке товаров повседневного спроса), страница 4

Сумма всех w равна 1.SGPz – плановый показатель стратегической цели z, установленныйПортфельным СоветомBSGz – базовое значение показателя стратегической цели z – безреализации ПЗНП.SGzn – вклад проекта n в значение показателя стратегической цели z запериод реализации проекта. Принято, что все проекты будут реализованы доконца целевого периода.20TM zn , CM zn , MI zn – вклад поддерживающего проекта, реализованного дляпроекта n, в значение показателя стратегической цели z. Принято, что всепроекты будут реализованы до конца целевого периода.SPz – суммарный эффект влияния поддерживающих проектов одногоПЗНП на другие ПЗНП. Определяется для всего портфеля сразу.Canz – суммарный эффект прямой каннибализации существующегопортфеля продуктов по стратегической цели z портфелем ПЗНП.На рисунке (Рис. 4) составляющие расчетного показателя стратегическойцели представлены в виде связей.Рис.

4. Составляющие расчетного показателя стратегической целиОграничения целевой функции:1. Максимальное количество проектов запуска новых продуктов:Определяется ресурсом проектного управленияпо определенномунаправлению (РПУt) и ресурсоемкостью отдельного проекта (реn).2. Ограничение для балансировки стратегических целей:Расчетныйпоказательдолженбытьнеменьшеплановогоустановленный процент (Балансирующий Коэффициент – БК).3. Логические ограничения:Запуск поддерживающего проекта только при запуске ПЗНП.4. Бюджетные ограничения:21наМаксимальные затраты на поддерживающие проекты каждого типа недолжны превышать заданный бюджет.N ACn* an  Budget _ AnN CCn* cn  Budget _ CnN OCn* an  Budget _ O , гдеnACn, CCn, OCn – затраты на поддерживающий проект типа a, c, o при егореализации совместно с проектом запуска нового продукта n.Оценка тактических целей:После получения одного или нескольких суб-оптимальных портфелей врезультате оптимизации по стратегическим целям следует проверить портфелина выполнение тактических целей компании.На рисунке представлена общая схема проверки тактических целей(Рис.

5).Рис. 5. Оценка выполнения тактических целей22Для тестирования модели «СиТО» были собраны данные по одной изисследуемых компаний. Данные были собраны в стандартные формы, которыеможно использовать для расчета модели. Указанные формы заполнили отделымаркетинга, финансов и УПП.Всего для отбора было предложено 15 проектов по трем типам продуктов.Для каждого из них можно запустить поддерживающий проект любого из трехтипов. Таким образом, нужно принять решение по 60 проектам.Исходные данные были загружены в компьютерную модель, созданнуюавтором на основе описанной выше математической модели. Модель былапостроена в приложении Microsoft Excel 2007.

Для расчета модели былоиспользована функция OptQuest приложения ORACLE CRYSTAL BALL.В первой фазе оптимизации из общего пула были выделены проекты,которые вносят вклад в достижение стратегических целей (SG), установленныхруководством. Только эти проекты влияют на максимизацию синтетическогопоказателя SGA.В данном примере было поставлено 2 стратегические цели: доля рынкапродуктовой категории А и доля рынка продуктовой категории Б.

Из 15 проектовпула 7 вносят вклад в достижение первой стратегической цели и 5 – второй цели.Оставшиеся проекты – запуск продуктов других продуктовых категорий.Оптимизация проходит в 4 этапа:1. Отбор пула портфелей ПЗНП.2. Отбор пула поддерживающих проектов потребительского маркетинга.3. Отбор пула поддерживающих проектов торгового маркетинга имотивации персонала.4.

Добавление лучших нестратегических проектов для улучшенияпоказателей выручки и прибыли.На первом этапе отбор проектов проводился без учета эффектов отподдерживающих проектов. Для получения результатов пришлось убратьбалансирующее ограничение о выполнении стратегических целей нижеплановых показателей. В результате было получено 6 вариантов портфелей случшими результатами.23На втором этапе для этих шести портфелей поочередно был запущенмеханизм отбора поддерживающих проектов типа с с учетом уже всехограничений, и лучшие портфели ПЗНП и поддерживающих проектов составилипул из 19 вариантов.Для каждого из этих вариантов на третьем этапе был проведен подборподдерживающих проектов типов а и о.

В результате значения синтетическогопоказателя варьировались от 1,017 до 1,020. Наибольшее значение получилвариант, представленный в Таб. 3. Полученное решение было признанооптимальным в рамках проделанных расчетов.Из трех нестратегических проектов ресурсные ограничения позволиливыбрать два, но без поддерживающих проектов. Отбор был произведен вручнуюпо показателю «Выручка».Таб. 3. Результат применения модели «СиТО»Номерпроекта (n)xnancnon1 Alpha11112 Beta00003 Gamma11114 Delta00005 Epsilon00006 Zeta11117 Eta11118 Theta00009 Iota100010 Kappa100011 Lambda110112 Mu110013 Nu000014 Xi111015 Omicron1111Из 15 предложенных проектов было отобрано 10 под номерами: 1, 3, 6, 7,9, 10,11, 12, 14, 15.В Таб.

3 показано, на какие проекты из выбранных направленыподдерживающие проекты разных типов.24В Таб. 4 показаны результаты целевой функции и стратегических итактических целей компании на расчетный период.Таблица 4. Результаты целевой функции и целей компании после оптимизации.максимизируем1,020SGI1SG1SGP11,00927,05%26,80%SGI2SG2SGP21,0446,26%6,00%ЦелеваяПредсказаннаявыручкавыручкаРазрыв в выручке8 756 0008 735 388-20 612ЦелеваяПредсказаннаяРазрыв вприбыльприбыльприбыли525 360480 581-44 779Итак, синтетический показатель составил 1,020 единиц, что отражаетперевыполнение плана по доле рынка категории А на 0,25 п.п. и категории Б – на0,26 п.п.По тактическим целям плановые показатели не достигнуты, поэтомунужно либо расширить ресурсные ограничения для добавления дополнительныхПЗНП или поддерживающих проектов с суммарным эффектом выше разрывов,либо искать возможности для улучшения результатов в других сферахфункционирования компании.Анализ чувствительностиВ тестовом примере, наиболее значимым фактором модели являетсяресурсное ограничение.

Увеличение количества управляемых проектов на 10%повышает синтетический показатель до 1,022. Рис. 6 отражает графическоепредставление чувствительности модели по ресурсным ограничениям.25Рис. 6. Чувствительность модели по ресурсным ограничениямТо же верно и для случая снижения бюджетов и размера ресурсов.Анализ чувствительности взвешивающих коэффициентов показал, чторезультаты модели практически не зависят от весов стратегических целей втестовом примере, так как высокий балансирующий коэффициент (100%)существенно ограничивает их влияние.Каннибализация в тестовом примере составила 4% от вклада портфеля вдостижение первой стратегической цели и 8% для второй цели. Эффектвзаимовлияния поддерживающих проектов получился отрицательным: 5% дляпервой цели и 6% для второй.

Суммарно оба эффекта дают снижение показателяприроста от проектов на 9% для первой стратегической цели и 11% для второй,что является значимым результатом. Таким образом, включение расчета данныхэффектов в модель является оправданным.Анализ чувствительности позволил ранжировать наиболее значимыефакторы в модели.Наибольшее влияние имеет ограничение на максимальное количествоодновременных проектов.Вторым по значимости идут плановые показатели стратегических целей,которые могут сделать оптимизационную задачу нерешаемой в принципе, еслибудут очень жесткими, либо усилят значимость весовых коэффициентов – еслибудут слишком мягкими.26ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ1.Выявлены особенности проектов запуска новых продуктов, чтопозволило повысить качество планирования и оценки реализации в рамкахметодических указаний по управлению портфелем проектов запуска новыхпродуктов.

При запуске новых продуктов проявляются эффекты каннибализациии синергии как внутри портфеля новых продуктов, так и с портфелемсуществующих продуктов. Поэтому управление портфелем ПЗНП теснопересекается с управлением портфелем продуктов компании.2.Предложена классификация методов отбора проектов в портфель ипоказана необходимость комбинированного подхода к селекции для оценки иучета достижения трех основных целей управления портфелем ПЗНП. Ни одиниз выявленных автором четырех типов методов селекции портфеля ПЗНП недавал возможность оценить реализацию трех целей одновременно. Толькообъединение двух и более типов методов отбора в комбинированный подходпозволит сформировать портфель, учитывающий все основные цели управленияпортфелем проектов запуска новых продуктов.3.Определеныфакторывзаимовлияниявпортфелепроектов,воздействующие на издержки и выгоды от проектов.

Предложенное руководствопо определению категории взаимовлияния на основе матрицы «ВыгодыИздержки взаимовлияния» позволит оценить риски взаимовлияния в портфелеПЗНП, а также составить план их сокращения или учесть их влияние наитоговый результат.4.ВыявленовнутреннегоразвитиявлияниенаподдерживающихрезультатПЗНПпроектовипоказаноипроектовповышениерезультативности при использовании портфельного подхода, выраженное вувеличении количества запусков ПЗНП в течение года, более частом завершениипроектов в срок, повышении уровня предсказания объемов продаж новогопродукта и росте согласованности действий различных отделов.5.Введено понятие интегрированного управления портфелем ПЗНП, атакже предложены методические положения и даны рекомендации по еговнедрению.