Автореферат (Управление портфелем проектов запуска новых продуктов в компании на рынке товаров повседневного спроса), страница 3

По мнению автора,решить данную задачу можно с помощью комбинированного подхода куправлению портфелем ПЗНП.13Предложенный в диссертации комбинированный подход представляетсобой организационный процесс, в который включаются определенные этапыселекции проектов: оценка качественных показателей, оптимизация на основематематической модели построения портфеля, балансирование по различнымфакторам.По мнению автора, предложенный подход при условии обеспечениявысокого качества данных и использовании различных методик оценки рисковПЗНП создаст возможность достичь основных целей управления портфелемПЗНП.3.Факторы взаимовлияния в портфеле проектов запуска новыхпродуктовАвтор разграничивает взаимовлияние между ПЗНП как проектом ипродуктом, как отражение двойственной природы данных проектов.Выявленные автором эффекты взаимовлияния, связанные с проектнойчастью ПЗНП, влияют в первую очередь на затраты проекта, в то время какэффекты продуктовой составляющей оказывают влияние на доходную частьПЗНП.

Таким образом, сумма этих влияний несет в себе большой риск поэффективности проекта и портфеля в целом. Соответственно, необходимовключить оценку синергии и каннибализации в комбинированный процессформирования портфеля ПЗНП. Оценка эффектов взаимовлияния позволяетсформировать эффективный и последовательный план запусков, на основепонимания ограниченности ресурсов и конкуренции за приоритет различныхгрупп стейкхолдеров внутри компании. А оценка эффекта каннибализациипродукта позволит отсеять неоптимальный проект уже на ранней стадии иизбежать дополнительных затрат.Для выявления взаимовлияния проектов в портфеле была разработанаматрица «Выгоды-Издержки Взаимовлияния» (Таб.

2). Данная матрица должнаиспользоваться как руководство для выявления возможного взаимовлияния впортфеле.14Таб. 2. Матрица «Выгоды-Издержки Взаимовлияния»Источники взаимовлиянияТип взаимовлиянияПоложительноеОтрицательное4.Проекты в портфелеПродукты в ассортиментеСинергия проектов:•Маркетинговая синергия•Технологическая синергия•Ресурсы компании•Управленческие навыки(сокращение издержек проектов)Негативноевзаимовлияниепортфеле•Последовательная зависимость,•Перекрытие результатов,•Борьба за ограниченные ресурсы(увеличение издержек проектов)Синергия продуктов•Товары-комплименты(увеличениеположительныхденежных потоков – выручки)вКаннибализация•Набор товаров;•У сдвоенных товаров.•У товаров – близких заменителей.•У товаров из одной продуктовойгруппы(уменьшениеположительныхденежных потоков – выручки)Влияние поддерживающих проектов и проектов внутреннегоразвития на результат ПЗНП и повышение результативности прииспользовании портфельного подходаПо результатам экспертного опроса на тему «Взаимосвязи различныхпроектов в компании» было выявлено, что проекты различных подразделенийкомпании оказывают достаточно сильное влияние на проекты запуска новыхпродуктов, чтобы принимать их во внимание при формировании портфеля.Опрос показал, что поддерживающие запуск проекты оказывают большеевлияние на результат ПЗНП, чем внешняя среда и качество процесса УПП.Помимо этого, были выделены основные типы поддерживающих проектов,влияющих на результаты ПЗНП в компании на рынке товаров повседневногоспроса.Исследования позволило установить следующее: различные проекты в рамках компании могут оказывать существенноеположительное или отрицательное влияние на ПЗНП; проекты, внутреннего развития оказывают в основном отрицательноевлияние на ПЗНП, так как отнимают важные ресурсы; стоимость проектов, которые положительно влияют на результатыПЗНП, прямо пропорционально полезному эффекту;15 взаимовлияние внутри портфеля ПЗНП менее значимо, чем влияниена существующий портфель и зависимость от поддерживающихпроектов; поддержка одного ПЗНП может сказываться на других скорееотрицательно, чем положительно.Исследование процессов управления запусками новых продуктов показалоповышениерезультативностиприиспользованиипортфельногоподхода.Компании с отлаженными процессами управления ПЗНП обычно управляютпортфелем в целом, а не по бизнесам или типам продуктов.

Компании создаютспециальный комитет (совет) для рассмотрения проектов, а также выделяютотдельную должность для координации процессов управления ПЗНП. Крометого, отлаженные процессы подразумевают фиксированное количество реперныхточек (milestone, gate) и обязательную пост-оценку проекта для расчета егоэффективности.Централизованный и формализованный портфельный подход показываетпреимущества по ряду составляющих: увеличение количества запусков ПЗНП в течение года; завершение проектов в срок происходит чаще (Рис. 2); уровень предсказания объемов продаж нового продукта повышается; согласованность действий различных отделов возрастает, и, какследствие, растет положительное воздействие поддерживающихпроектов.Рис. 2.

Процент проектов, завершаемых в первоначально установленные сроки16Таким образом, отлаженные процессы управления ПЗНП как портфелемпроектов дают реальные преимущества компаниям на рынке товаровповседневного спроса.Интегрированное управление портфелем ПЗНП, методические5.положения и рекомендации по внедрениюИнтегрированноеуправлениепортфелемпроектовзапускановыхпродуктов – это согласованное управление всеми проектами компании с учетомвзаимосвязи проектов и фокусом на проекты запуска новых продуктов.Теоретические и эмпирические исследования показали взаимосвязь междупортфелем ПЗНП (портфелем роста компании), поддерживающими проектами ипортфелемпроектоввнутреннегоразвития(портфелемэффективности).Централизованное управление этими тремя составляющими (Рис.

3) позволитболее эффективно управлять ресурсами компании и реализовать стратегическиезадачи компании.Рис. 3. Система интегрированного управления портфелем проектов (разработано автором)Интегрированное управление портфелем выводит проекты запуска новыхпродуктов на первый план, как основной двигатель достижения стратегическихцелей организации. Его главными чертами являются: постоянный обмен информацией о проектах; отбор проектов в портфель; составление согласованного плана реализации всего портфеля.17Входными данными для системы является информация по трем пулампроектов, а также данные по стратегическим и тактическим целям компании. Порезультатам применения модели отбора ПЗНП и поддерживающих проектов«СиТО» («Стратегическая и тактическая оптимизация), с учетом стратегическихнаправленийвнутреннегоразвитиякомпанииразрабатываютсяпланыреализации проектов запуска новых продуктов, поддерживающих проектов ипроектов внутреннего развития.Основные преимущества интегрированного управления портфелем ПЗНП: достижение всех целей портфельного управления; учет различных факторов взаимовлияния; сокращение рисков при реализации проектов внутреннего развития,затрагивающих значительную часть компании; дополнительная оценка поддерживающих проектов; построение понятного и эффективного процесса; единое управление и распределение ресурсов; централизованноеуправлениевнутреннимразвитиемитиражирование знаний.Внедрение модели подразумевает приведение управления запускаминовых продуктов и внутренним развитием в соответствие со стандартамипроектного управления и переход к портфельному управлению, если это еще непрактикуется в компании.Применение данной модели поможет руководству компании понять иоценить преимущества и недостатки от запуска определенного нового продукта,а также спрогнозировать в рамках одного периода будущую выручку и прибыль,которую получит компания при реализации всех выбранных проектов запускановых продуктов и поддерживающих проектов.Кроме того, модель позволит отделу управления портфелем проектованализировать текущее и будущее состояния портфеля, а отдел маркетинга с еепомощью может искать области для разработки новых проектов, составлятьоптимальный календарь вывода новинок на рынок.

Наконец, отделу финансовпредложенная модель позволит взаимно увязать тактические и стратегические18показатели компании, сформировать более точный прогноз результатовкомпании с учетом реализации портфеля проектов запуска новых продуктов.6.Модель «Стратегической и Тактической Оптимизации», ееапробация и подход к внедрениюМодель стратегической и тактической оптимизации («СиТО») помогаетрешить две основные задачи руководства компании: достижение стратегическихцелей – выигрыш на рынке в долгосрочной перспективе посредством реализацииПЗНП и поддерживающих проектов, – и тактических целей – получениеприбыли компанией в ближайшей перспективе для сохранения доверияруководству со стороны акционеров.Предпосылки модели «СиТО»:1.

Для целей модели объем проекта определяется как запуск новогопродукта и вклад на стадии максимальных продаж нового продукта (1год).2. Проекты, рассматриваемые для включения в портфель, находятся ужена стадии готовности к запуску.3. В модель включены ряд поддерживающих проектов, которые напрямуювлияют на результат реализации проекта запуска нового продукта, таккак основными критериями успешной реализации ПЗНП являютсятакие показатели как объемы продаж и доля рынка.4.

Каждый товар, выпущенный в результате реализации ПЗНП, отнимает вбольшей или меньшей степени продажи у уже существующего товара,поэтому в модель должен быть включен фактор каннибализации.Целеваяфункциямодели–максимизациявведенногоавтором«синтетического показателя достижения стратегических целей компании» (SGA).Данный показатель определяется как сумма взвешенных (wz) отношенийрасчетных показателей стратегических целей (SGz) к плановым показателям(SGPz).SG  maxSGA   wz   zSGPzz 1Z19Модель показывает лучший результат при количестве стратегическихцелей (Z) не более трех.Общий вид целевой функции с раскрытыми расчетными показателямистратегических целей (в числителе аргументы, в знаменателе – параметр):NwBSG( SGzn  TM zn * an  CM zn * cn  MI zn * on ) * xn  SPz  Canz /SGPz   maxz zz 1 nZ, гдеПеременные модели:xn – будет ли проект n реализован (1 если да, 0 – если нет) – основнойрезультат оптимизационного вычисления.an = 1, если для проекта n будет запускаться поддерживающий проект типаа (торгового маркетинга)cn = 1, если для проекта n будет запускаться поддерживающий проект типас (потребительского маркетинга)on = 1, если для проекта n будет запускаться поддерживающий проект типао (по мотивации персонала)Константы модели:N – количество рассматриваемых для включения в портфель проектов.Определяется Портфельным Советом исходя из текущего пула готовыхпредложений.w – значимость цели, определяется Портфельным Советом и находится винтервале от 0 до 1 (0<w≤1).