Диссертация (Совершенствование механизмов управления коммерческой эффективностью инновационных проектов ранних стадий), страница 6

При этом рекомендуется использоватьпроцедуры сравнительного бенчмаркинга для эталонного тестирования выдвигаемых целей ипланируемых действий. На втором уровне (уровень конфигурации), осуществляется формированиецепи поставок из содержащихся в модели 26 категорий процессов. На третьем уровне(декомпозиция процессов), показываются элементы, из которых может складываться каждаякатегория процессов.Для анализа существующей цепи поставок золотодобывающих компаний, в рамках даннойчасти диссертационного исследования, будет использовать первый уровень SCOR-модели, врамках которого будет раскрыто содержание процессов первого уровня для цепей поставокзолотодобывающих компаний, заданы границы модели и осуществлено построение операционнойсхемы бизнеса (SCOR Business Scope Diagram AS-IS).

В рамках данных действий будет произведенанализфокусной(типичнойзолотодобывающей),компании,проанализированыобъектыпроизводственной и логистической инфраструктуры, произведен анализ продукции фокуснойкомпании, осуществлен анализ контрагентов, а именно поставщиков и потребителей, и определенавзаимосвязь объектов по материальным, информационным и финансовым потокам.Объектом исследования данной части диссертационного исследования является цепь поставокзолотодобывающих компаний.29Анализ фокусной компании. Главным направлением деятельности золотодобывающихкомпаний является добыча руды, ее дальнейшее обогащение и производство золота.

Основнымивидом продукции золотодобывающих компаний, во-первых, является руда, которая используетсякак для собственного, так и для стороннего производства золота, а во-вторых, золото, котороеявляется конечным продуктом золотодобывающих компаний. Детальный анализ отечественных изарубежных золотодобывающих компаний, их положение на рынке, динамика основныхпоказателей деятельности и т.д., а также специфика продукта и рынка золота, детально описаны впункте 1.1. данного исследования. На основании этого, в данной части исследования, остановимсяна более детальном анализе системы управления золотодобывающих компаний (анализорганизационной структуры и информационного обеспечения), анализе логистической сетизолотодобывающихкомпанийвразрезедвиженияматериального,информационногоифинансового потоков, и более детальном анализе бизнес-процессов золотодобывающих компанийв рамках процессной SCOR-модели.По своей структуре золотодобывающие компании являются вертикально-интегрированнымикомпаниямихолдинговоготипа.Укрупненнаяструктуразолотодобывающихкомпанийпредставлена ниже (рисунок 1.26).Структуру золотодобывающих компаний составляет корпоративный центр, бизнес-единицы ипрофессиональные сервисы.

Корпоративный центр является центральным аппаратом управления взолотодобывающих компаниях. Он является наивысшим административным элементом в иерархииуправления и решает задачи стратегического характера. Бизнес-единицы представляют собойсовокупность структурных подразделений компании, которые были объединены по отраслевомуили территориальному признаку.Они являются отдельными центрами управленческого учета, обладают собственнымистратегическимицелями,которыенепосредственнымобразомсогласовываютсясостратегическими целями всей компании.

Профессиональный сервис (подотрасль) представляетсобой совокупность структурных подразделений, которые объединены по функциональномупризнаку. Структура корпоративного центра подразделяется на коллегиальные органы ифункциональные блоки. Коллегиальные органы представляют собой совокупность комитетовзолотодобывающей компании (инвестиционный комитет, комитет по управлению рисками,научно-технический совет и т.д.), а функциональные блоки – совокупность функциональныхподразделений корпоративного центра.30Взаимодействие функциональных блоков корпоративного центра и соответствующихфункциональных подразделений бизнес-единиц регламентируются нормативно методическимидокументами, которые регулируют принятие управленческих решений по основным направлениямдеятельности всей компании.

Исполнение нормативно-методических документов в бизнесединицах контролируется руководителями функциональных блоков.Рисунок 1.26 Укрупненная структура золотодобывающих компанийРуководители бизнес-единиц обладают статусом равному статусу Заместителя Генеральногодиректора. Все вопросы, касающиеся бизнес-единиц, решаются либо с руководителямифункциональных блоков корпоративного центра, либо с Генеральным директором.

Руководителибизнес-единиц являются ответственными лица за достижение поставленных стратегических целейперед бизнес-единицей, реализацию инвестиционных проектов, утвержденного годового плана пообъемам и себестоимости и т.д.В золотодобывающих компаниях в большей степени используется линейно-функциональнаяорганизационная структура управления компанией.

В Приложении Б представлена наиболеераспространенная организационная структура характерная для компаний золотодобывающейотрасли. С учетом особенностей линейно-функциональной структуры, а также особенностейзолотодобывающихкомпаний,необходимоотметить,чтоорганизационнаяструктурасформирована основе функционального распределения, т.е. такие функции как производство,снабжение, финансы, сбыт и др. распределены между функциональными подразделениямикомпании и ее структурными подразделениями. Выполнение операционных функций в рамкахданной организационной структуры осуществляется линейным персоналом (функциональных31подразделений, структурных бизнес-единиц) в рамках каждого вида деятельности компании.

Наданных сотрудников возложено осуществление основной работы – принятие (операционных)решений. Функциональные подразделения иструктурные бизнес-единицы обеспечиваютвыполнение процессов основной сферы деятельности и поддерживающей сферы деятельности,осуществляют решение поставленных задач (со стороны корпоративного центра), осуществляютпланирование МТР, планирование финансов и материально-технического снабжения и т.д.Даннаясхемауправленияпредполагаетбезусловноевыполнениесотрудникамифункциональных подразделений и структурных бизнес-единиц своих функций, которые отраженыв уставах организации, положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях.Стоитотметить,чтовсвязистем,чтозолотодобывающиекомпании—этосложноорганизованные компании, с многочисленными внешними и внутренними связями, а также,компании функциональные подразделения, которых географических распределены (либо в рамкахстраны/либо в рамках групп стран), функциональные и линейные полномочия в рамках однойфункции сосредоточены у нескольких сотрудников, и зачастую наблюдается дублированиефункции в рамках одного отдела, но географических распределенных объектов.

Анализраспределенияполномочийиобязанностейсотрудниковорганизационнаяструктуразолотодобывающихкомпанийпредставлены в Приложении В.Представленнаятипичнаяуправлениязолотодобывающихкомпаний имеет ряд существенных недостатков, которые связаны с распределением функций иполномочий, что негативным образом сказывается как на логике построения процессов вкомпании, так и на эффективности планирования в золотодобывающих компаниях. Во-первых,функция по работе с корпоративным капиталом, акционерами и инвесторами контролируетсякоммерческим директором, а не директором по экономике и финансам, в обязанности которогонепосредственным образом входит оптимизация денежного оборота, обеспечение эффективногоиспользования вложенного капитала и т.д.

Во-вторых, наблюдается пересечение обязанностейдиректора материально-технического обеспечения (в обязанности которого входит обеспечениеМТР и их управление) и директора по логистике (в обязанности которого входит управлениескладской деятельностью компании, а также управление МТР). В связи с данными недостатками, взолотодобывающих компаниях наблюдается рассогласованность действий в рамках материальнотехническогообеспечения,управлениякорпоративнымкапиталомивзаимодействиясинвесторами и акционерами, что в свою очередь непосредственным образом влияет наэффективность деятельности компании в данных функциональных направлениях.32Учитывая выше обозначенные проблемы, золотодобывающим компаниям рекомендуетсяпересмотреть распределения функциональных обязанностей между отделами, с целью избежаниярассогласованности в принятии решений.Кроме этого, стоит отметить, что в золотодобывающих компаниях в рамках холдинговойструктуры имеются проблемы межорганизационной координации по вертикали, то есть междуголовной компанией и/или ее дочерними сообществами и непосредственно самими бизнесединицами.Инертность вертикальных централизованных структур приводит к тому, что головнаякомпания и бизнес-единицы, нуждающиеся в ресурсах, принимают рассогласованные решения,далеко отстоящие друг от друга по времени.

В итоге происходит запаздывание входящих иисходящих материальных потоков, несоответствие их по объёмам и содержанию, хотя, казалосьбы, централизация должна была привести к противоположному результату. Кроме того, в рамкахтакой схемы взаимодействия невозможно получить точную информацию о том, с какой цельюосуществляются планирование и дальнейшее материально-техническое обеспечение, как именноиспользуются и используются ли вообще ресурсы в рамках целевого назначения и т.д.Как было выявлено ранее, основными задачами золотодобывающих компаний являетсяповышениепроизводительноститруда,оптимизацияпроцессовдобычи,переработкиитранспортировки сырья и, применение эффективных схем планирования и управлениядеятельностью золотодобывающего холдинга.Важнейшуюрольвдостиженииданныхзадачявляетсяприменениекомплексныхинформационных систем, направленных на управление деятельностью золотодобывающейкомпании.