Автореферат (Преобразование системы менеджмента российских предприятий с целью повышения их конкурентоспособности), страница 3

На основе проведенного анализа понятия "конкурентоспособность предприятия", структурированы и систематизированы выявленные составляющие конкурентоспособности и их взаимосвязи, предложены и обоснованы направления работ по повышению конкурентоспособности предприятий: 1) расширенное рассмотрение области конкуренции, дополняя рынок товаров и услуг рынком труда, рынком капитала, рынком природных ресурсов, рынком поставщиков и др. (рынки факторов производства); 2) рассмотрение оценивающих предприятие субъектов из числа заинтересованных сторон (стейкхолдеров), от степени удовлетворенности которых зависит положение предприятия на перечисленных рынках и, следовательно, уровень его конкурентоспособности. В качестве отдельных показателей, связанных с уровнем конкурентоспособности предприятия, выделены показатели функционирования СМ: характеристики результативности процессов СМ, уровень вовлеченности персонала в достижение целей предприятия, эффективность операционной деятельности и др.

Переход к СМ, обеспечивающей лучшие по сравнению с другими участниками рынка значения перечисленных показателей и удовлетворение 11 текущих и перспективных требований потребителей, как показало проведенное автором исследование, требует специально организованной деятельности по преобразованию действующих СМ ряда российских предприятий. Для выбора схемы проведения преобразования СМ российских предприятий был проведен анализ моделей ОИ, результаты которого позволили выявить критерии и классифицировать данные модели по: 1) содержанию (целевые, процессные и комбинированные); 2) доминирующей научной основе (социопсихологические, биологические, менеджериальные комбинированные); 3) типу изменений (эволюционные и революционные); 4) по области применения (универсальные и специфические) (см.

рис. 1). Рис. 1. Предлагаемая классификация моделей организационных изменений (составлено автором) В свою очередь анализ различных моделей ОИ с учетом времени и условий их появления позволил выделить следующие этапы развития моделей ОИ: 1) зарождение - выделение ОИ как отдельного направления исследований в рамках различных общественных наук; 2) накопление - разработка моделей ОИ 12 на какой-либо доминирующей научной основе; 3) интеграция — формирование комплексных моделей ОИ на основе нескольких наук (см. рис.

2). Вместе с тем, выявленные группы моделей и логика их исторического развития показывают, что существующие модели ОИ не учитывают культурные, исторические, социальные особенности проведения ОИ, а также не рассматривают СМ как самостоятельный объект преобразования. ~4 адаптации ииреедреаееечев РРРФвемеиев мареева брярщее (ж ФРЗФфр4ФФ. 4:Ффеееи. Отрееамр ~~3 Интеграция Ф,р е „.е „е жои раегрям ХХ в.- иве'арийцев Время И."ием е и Дрееме Ф жгтеере~.и крам ДР, Кепер : 2. НФФппеиив Рееререрм реиееееее Редерер ои: ер"рр*егрдмхх а " 'жерее4мье Фмй яиуяюьечае Ф~уеве еецеФйеейе реееецФ Рееежвмрмж 1, Зарождеййр р гре-„ а646 е геяыхх в К йееее й.

МЕЕРЕЕ 9.!Йеей в. Руре е В ЦДРер" Г Яетеея М, Хеирер РД Чеиее - этапы развития, выявленные на основе анализа моделей ОИ П - предполагаемый в будущем этап ОИ, предложенный автором. Рис. 2. Выявленные этапы развития моделей организационных изменений (составлено автором) 2.2 Выявлены и описаны особенности действующих СМ крупных российских постсоветских промышленных предприятий; на их основе определены требования к проведению преобразовании СМ рассматриваемой группы предприятий. С целью разработки методологии преобразования СМ для российских предприятий проведен анализ отечественных и зарубежных исследований, посвященных особенностям СМ российских предприятий.

Также для 13 Вид экономической деятельности Количество предприятий Производство машин и оборудования Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования 10 10 Металлургическое производство и производство готовых металлических изделий Производство транспортных средств и оборудования Схема проведения исследования, условия и применяемые методы соответствуют методологии, изложенной в международном стандарте по проведению аудитов СМ БО 19011. Исследование проводилось в период с 2008 по 2013 годы. определения текущего состояния СМ российских предприятий автором было проведено полевое исследование с целью выявить качественные характеристики и особенности действующих СМ крупных постсоветских промышленных предприятий. В качестве основы данной работы использовались результаты исследований ряда российских и зарубежных ученых в этой области, а критериев оценки СМ - требования международных стандартов 130 серии 9000, европейская модель делового совершенства, формализованные требования потребителей (СЖ - Спз1отег-Ярес111с К.есрпгегпеп1з).

Данные исследования проводились автором в Центральном, Северозападном, Приволжском, Уральском, Сибирском федеральных округах. Отрасли промышленности, участвовавшие в исследовании: черная и цветная металлургия, металлообработка и машиностроение 1см. табл.1). Табл. 1 Количество предприятий по видам экономической деятельности, участвовавших в исследовании (обрабатывающие производства) В результате проведенного исследования: 1) выявлены особенности СМ выбранной группы предприятий; 2) получена оценка показателей деятельности выбранной группы предприятий в сравнении с требованиями международных стандартов по СМ и ведущих компаний мира к своим поставщикам. К особенностям СМ рассматриваемой группы предприятий относятся: — управление предприятием осуществляется через приказы, распоряжения, систему совещаний, а не систему целей, планов, процессов, процедур; — стремление к строгому контролю исполнения приказов, распоряжений и созданию громоздких систем контроля, а не к делегированию полномочий, вовлечению персонала в целеполагание, его обучение и развитие; — стремление к ужесточению дисциплины, системе наказаний, а не к созданию условий для профессиональной самореализации, использованию творческих способностей персонала; — ориентация на начальника, а не на внутреннего и внешнего потребителя; управление основано на обнаруженных отклонениях и несоответствиях, а не на анализе рисков и предупреждении отклонений, несоответствий.

В ходе исследования СМ выделенной группы предприятий сертифицированными в соответствии с требованиями 1ЯО 19011 экспертами была проведена количественная оценка СМ по выбранным критериям на основе специально разработанной анкеты, содержащей 19 вопросов. Каждый вопрос анкеты представлен двумя полярными утверждениями, относящимися к СМ предприятия. Для получения количественных оценок, характеризующих действующую СМ, каждый ответ экспертам предлагалось выразить в виде целого числа (балла) от -3 до 3. Отрицательное значение свидетельствует о близости СМ к модели "ЗС", предложенной М.

Врисом 1состоянию А), а положительное - к выбранным критериям (целевому состоянию Б соответствие СМ требованиям международных стандартов). В рамках каждого предприятия оценки по всем вопросам анкеты были усреднены и в итоге получено значение, характеризующее СМ предприятия в целом. В результате по выбранной группе предприятий было получено 69 таких значений. В итоге после обработки собранных данных (см. рис. 3) только три компании (5%) получили среднюю положительную оценку СМ, что свидетельствует о приближении к соответствию требованиям международных стандартов по СМ. Системы менеджмента остальных предприятий не соответствуют выбранным критериям: оценки СМ большинства предприятий, участвовавших в исследовании (68%), находятся в диапазоне от минус 1,7 до минус 0,3, а 95% - в диапазоне от минус 2,4 до 0,4.

Только оценка одного предприятия в выборке значимо отличается от остальных и соответствует современным международным требованиям (1,47). Данное отличие обусловлено результатами проводимых преобразований СМ компании в течение последних семи лет. Рис. 3. Гистограмма средних значений оценок СМ исследованных предприятий (составлено автором) Таким образом автором установлено, что (1) характеристики СМ большинства исследованных предприятий (94%) не соответствуют выбранным критериям; (2) по всем показателям имеется существенное качественное и количественное отличие их текущих значений в выделенной группе предприятий от мирового уровня (см.

табл. 2). Табл, 2 Сравнительная оценка показателей деятельности предприятий (составлено автором) Наименование группы показателей Показатели российских предприятий Показатели ведущих компаний мира Риски появления дефектов: индексы воспроизводимости процессов (Сш, Спй, Ср, СР1, Рр, Рр1) Уровень дефектности продукции:проценты,число дефектов на миллион (ррш) Показатели качества продукции Точность поставки— дни, недели объем поставки — на неделю, месяц, квартал Точность поставки — часы, минуты объем поставки — на день, час Показатели поставок Количество несчастных случаев, травм — 0 риск получения травмы (управление факторами риска) Показатели безопасности деятельности Количество несчастных случаев, травм - несколько случаев на 1000 чел.

в год Эффективность производственного цикла— десятые процента Эффективность производственного цикла- десятки процентов Показатели эффективности процессов Количество опозданий, прогулов, нарушений норм поведения, трудовой дисциплины, текучесть кадров Количество предложений по улучшению от работников. Число вовлеченных в команды по улучшению деятельности Показатели мотивации сотрудников 17 На основе результатов проведенного исследования СМ российских предприятий обоснована необходимость радикального повышения результативности и эффективности СМ по выделенным в таблице 2 группам показателей, связанным с удовлетворенностью заинтересованных сторон.

В качестве объектов преобразования предлагается рассматривать подсистемы менеджмента, связанные с перечисленными показателями: подсистемы менеджмента качества, менеджмента логистики, менеджмента производства, менеджмента персонала (в том числе в части постановки целей, выбора принципов и методов менеджмента).

Конкретный перечень подсистем и их элементов уточняется для каждого предприятия отдельно на основе результатов диагностики текущего состояния СМ. На основе выявленных особенностей СМ российских предприятий автором сформированы требования к проведению преобразования СМ, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия.