Тельнов Ю.Ф. - Реинжиниринг бизнес-процессов (учебное пособие), страница 2

Структура бизнес-процессаСогласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи [24] реинжинирингбизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как«фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектированиебизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений восновных показателях деятельности предприятия».Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостноеи системное моделирование и реорганизация материальных,финансовых и информационных потоков, направленная на упрощениеорганизационной структуры, перераспределение и минимизациюиспользования различных ресурсов, сокращение сроков реализациипотребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжинирингбизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью,например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшениебизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.8Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса,многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессовобеспечивает решение следующих задач:• Определение оптимальной последовательности выполняемыхфункций, которое приводит к сокращению длительности циклаизготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов,следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и роствсех экономических показателей фирмы.• Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах,в результате которой минимизируются издержки производства иобращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видовдеятельности.• Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструюадаптацию к изменениям потребностей конечных потребителейпродукции, производственных технологий, поведения конкурентов нарынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов вусловиях динамичности внешней среды.• Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами иклиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовыхпотоков.Особенности бизнес-процессов, для которых проводитсяреинжиниринг:• Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегментырынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.• Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степеньадаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.• Внедрениеновыхтехнологий(инновационныхпроектов),затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.• Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия ипоставщикаииматериалов,обусловливающихальтернативностьпостроения бизнес-процесса.• Нерациональностьорганизационнойструктуры,запутанностьдокументооборота, вызывающая дублирование операций бизнеспроцесса.Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основепримененияинженерных методов и современных программныхинструментальныхсредствмоделированиябизнес-процессовсовместными командами специалистов компании и консалтинговойфирмы.В соответствии с определением Е.Г.

Ойхмана и Э.В. Попова:«Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть9построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии синженерными принципами» [12].Вместе с тем, нельзя отождествлять реинжиниринг бизнеспроцессов с решением локальных задач, хотя решение этих задач могутбыть следствиями реинжиниринга (рис.1.2).РБП # Бизнес-автоматизацияРБП # Реинжиниринг программного обеспеченияРБП # Реорганизация организационной структурыРБП # Улучшение качестваСледствие РБПРис.1.2. Следствия реинжиниринга бизнес-процессовВажнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессовявляются:• Несколько рабочих процедур объединяются в одну - "горизонтальноесжатие процесса".

Следствие – многофункциональность рабочих мест.• Исполнители принимают самостоятельные решения - "вертикальноесжатие процесса". Следствие – повышение ответственности,заинтересованности в результатах своего труда работника.• Шаги процесса выполняются в естественном порядке "распараллеленность процесса".

Работа выполняется в том месте, где этоцелесообразно.• Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивностипроцесса к изменению внешней среды.• Уменьшается количество проверок, минимизируется количествосогласований.• «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта склиентом.• Преобладаетсмешанныйцентрализованно-децентрализованныйподход. Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху –вниз»Пример применения принципов бизнес-реинжиниринга приреорганизации поставок в компании Ford-Motors [24 ].Существующая система закупочной деятельности компаниипредполагает традиционную технологию поставок по схеме,представленной на рис.1.3.

По этой схеме поставщик отгружаетпродукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет наоплату. В пункте приема товара (на складе) производится сверкапоступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного внакладной товара по количеству и качеству производится егооприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию.В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа(контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплатасчета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих10рассогласований в документах с поставленным товаром, и как следствиеневозможность быстрого использования материалов в производственномпроцессе, возвраты товаров и повторные поставки.ЗаказОтдел МТСПоставщикТоварНакладнаяСчетЗаказОплата счетаПункт приемки товараАкцептБухгалтерияРис.

1.3. Существующая организация процессов закупок в компании FordВ результате проведения бизнес-реинжиниринга было приняторешение, что должна быть организована распределенная база данных, вкоторую помещается информация заказа (рис.1.4.). Тогда пункт приематовара при акцепте товара делает сверку накладной с информациейзаказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег нарасчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком.Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается доминимума (решение спорных случаев), время выполнения процессарезко сокращается.За к а зОтдел МТСЗаказЧекБаза данныхПоставщикТоварНакладнаяЗаказАкцептПункт приемки товараРис.

1.4. Новая организация процессов закупок в компании FordПриведенный пример иллюстрирует реализацию следующихпринципов РБП: сжатие и естественный порядок выполнения процесса,11сокращение контрольных операций, сочетание централизованного идецентрализованного подходов к управлению.Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессовявляются:• Точность понимания задачи руководством компании. Приверженностьруководства компании целям реинжиниринга - контроль со сторонывысших руководителей.• Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширениедеятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характератруда персонала.• Хорошо поставленное управление деятельностью компаний,способность собственными силами при привлечении консультантоввыполнить РБП.• ТвердаяметодологическаяосноваприпроведенииРБП,использование опыта реорганизации предприятий, накопленногоконсалтинговыми организациями и использование современныхинформационных технологий.1.2.

Организационная структура предприятия на основе управлениябизнес-процессамиТрадиционнаяструктура управления предприятием являетсяиерархической и включает в себя множество функциональных(ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материальнотехнического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдели т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственнойдеятельности (рис. 1.5).ДирекцияОтделМТС(сырьё,материалы)Производственныйотдел(технология)Отделсбыта( готоваяпродукция)Финансовыйотдел(финансовыесредства)Отделкадров(персонал)Рис.1.5. Функциональная структура предприятияСуть изменений в организационной структуре заключается в том,что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации иуправления бизнес-процессами создаются специальные процессныеподразделения,которыесоответствуютопределеннымвидамдеятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например,12могут быть выделены процессные подразделения, соответствующиепроизводству по индивидуальным заказам и массовому производству,выпуску продукции широкого потребления и промышленногоназначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживаниюи т.д.

Таким образом, организационная структура становится«двухплечевой» или матричной (рис.1.6), согласно которой ресурсныеподразделенияответственнызаподдержаниересурсоввработоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор иподготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ,связанных с реализацией потребностей клиентов.Процессные подразделения, возглавляемые администраторамипроцессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений,возглавляемых администраторами ресурсов, для выполненияконкретных реализаций (экземпляров) процессов.

Для выполнения этихэкземпляров процессов создаются под управлением менеджеровпроцессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) изработников, выделяемых функциональными подразделениями. Причемработники (операторы процессов по терминологии [24]) находится вдвойном подчинении: постоянно функциональному подразделению иоперативно командам конкретных бизнес-процессов. При этомзаключаетсятрехстороннийдоговормеждуработником,администратором функционального подразделения и администраторомпроцесса,такимобразом,ресурсноеподразделениенесетответственность за качество выполнения процесса его работником.Введение матричной организационной структуры обусловливаетразвитие экономических отношений внутри предприятия.

В некоторыхслучаях это может приводить к установлению процесснымиподразделениямиэкономическихотношенийсостороннимиорганизациями в части приобретения необходимых ресурсов, если этовыгодно экономически, что должно стимулировать повышениеэффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений.Кроме того, четкое формулирование требований подразделенийпотребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышениюкачества выполняемых работ.Наиболее широко матричные организационные структурыиспользуются в проектных организациях и на предприятиях с высокойдиверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.13ПРЕЗИДЕНТАДМИНИСТРАТОРЫПРОЦЕССОВ(ВЛАДЕЛЬЦЫ)АДМИНИСТРАТОРЫРЕСУРСОВ(ВЛАДЕЛЬЦЫ)МЕНЕДЖЕРЫЭКЗЕМПЛЯРОВПРОЦЕССОВОПЕРАТОРЫЭКЗЕМПЛЯРОВПРОЦЕССОВ(ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ)Рис.

1.6. Матричная структура предприятияРаспространение матричных (бригадных) структур нашлораспространение еще в 70-80-е годы, как в нашей стране (бригадныйподряд), так и за рубежом (кружки качества – в Японии). В США всередине 80-х годов более 200 из 500 крупнейших корпораций создалиразличные по степени автономии бригады, что привело к развитиювнутрифирменных рыночных отношенийи к существенномусокращению аппарата управления, особенно на среднем и частичновысшем уровнях.