Диссертация (Разработка организационно-управленческого механизма построения системы контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности), страница 5

Ниже перечислены некоторые из этих факторов:-«недостаток государственного финансирования;-высокий уровень инфляции;-радикальные изменения в геополитической обстановке России и необходимость исполнять международные соглашения по использованию и освоению космоса;-усиление конкуренции и расширение рынка космических услуг на коммерческой основе;-изменение правового пространства, регламентирующего КД России;-рост требований международных и российских законов по снижению неблагоприятного воздействия КД на окружающую среду;-разрушении существовавшей ранее кооперации разработчиков, производителей изделий РКТ, элементов космической инфраструктуры и эксплуатирующих организаций;-появление новых форм КД таких как космический туризм и т.п.».Руководитель Института космической политики России И.М.

Моисееввидит особенности функционирования космической отрасли в том, что реализуется неадекватная современным условиям стратегия развития [55].Автор выделяет в области КД, а, соответственно и в РКП, два типа стратегий:• «Стратегия первого типа — предполагает решение вопроса «каким образом?» (определение формы организации взаимодействий).Ответ на этот вопрос предполагает выработку плана действий по построению/улучшению системы управления КД.• Стратегия второго типа — предполагает выбор целей, задач, этапов,31временных шкал реализации космических проектов (оптимизациядействий в условиях ограниченных ресурсов)» [55, С.7].Оба типа стратегий взаимосвязаны: возможности и совершенство системы управления определяют границы выбора целей, в свою очередь выборцели предъявляет требования к системе управления.Разработка космической стратегии первого типа определяется наличием проблем организации взаимодействия между различными участникамиКД.

Все обилие имеющихся проблем взаимодействия группируется по тремсоставляющим космической политики:• система государственного управления;• законодательная база;• экономическая специфика.Ниже в Таблице 1.3 на основе работы [55] приведены статистическиеданные по России и ее основным конкурентам в области КД. Дело в том,что при сравнении экономик различных стран используются различные методики в области учета затрат и доходов, а также могут существенно разниться по составу объекты оценок. Часть информации практически невозможно получить из открытых источников.

О достоверности данных свидетельствует корреляция данных из разных источников и отсутствие принципиальных отклонений. Кроме того, подтверждением достоверности данныхможет служить их соответствие наблюдениям общей картины КД в РФ. Таккак в области КД работают около 100 стран, то их доля по сравнению с лидерами слишком мала и не приводится для сравнения.32Таблица 1.3.Сравнение показателей деятельности РКП по ведущим космическимдержавам [55]ПоказателидеятельностиРКПВедущие страныРоссияЧисленностьзанятыхв 200-210РКП, тыс.

челДоля РКП вмировом объ0,05еме услуг отКД , %Производительность15-20труда,тыс.$ /чел.Приведенные данныеСШАЕСЯпонияКитайИндия75-8025-3010-15100-12015-200,750,080,040,050,02490-500120-125380-40025-3035-40свидетельствуют о чрезвычайно низкой произ-водительности труда в РКП РФ. Только из-за низкой оплаты труда и сравнительного небольшого объема затрат на НИОКР, так как сегодня используются старые модели РН, Россия пока поддерживает конкурентоспособность в сегменте пусковых услуг, который остается очень узким (менее 3%всего космического рынка или около 6,5% рынка РКП).Это отставание от мирового уровня определяется многими факторами,из которых можно отметить [55, С.10-11].:•низкий уровень фондовооруженности;•высокий износ и низкий технологический уровень оборудования;•технологическое отставание продукции РКП от мирового уровня;•превышение необходимого уровня производственного потенциала•высокий уровень накладных расходов;РКП;33•устаревшую организационную структуру отрасли.Следует отметить, что простое увеличение бюджетного финансирования, которое наблюдается в последние годы, не может радикально улучшить ситуацию, так как средства поступают в сравнительно “низкотехнологичную”, в особенности, в сфере производственного потенциала и управления сферу деятельности.Следующейэкономической проблемой космонавтики является про-блема использования результатов космической деятельности (ИРКД).

Выражается она в крайне низком объеме востребованных услуг, предоставляемых отраслью. Проблема возникла у нас еще на заре космической эры и стех пор только усугублялась. Ее существование определяется тем, что руководство космической отрасли отчитывается промежуточными результатами— запусками космических аппаратов, а за то, как эти аппараты используются, всегда отвечали другие ведомства. Но другие ведомства не имели (и неимеют) механизмов активного воздействия на потребительские качествакосмической аппаратуры.Впервые эта проблема была признана в 2007 г.

на заседании Президиума Госсовета в Калуге Президентом В.В. Путиным [2007]. Были даны соответствующие поручения по исправлению ситуации. Пять лет спустя «руководитель Федерального космического агентства В.А. Поповкин выразил неудовлетворение результатами внедрения продуктов космической деятельности в экономику страны» [64].На сайте ГК «Роскосмос» приведена актуальная организационнаяструктура корпорации [132].

В этой структуре нет подразделения (дирекции), реализующей функции и задачи центрального контроллинга.На Рис. 1.1 представлена структура заместителя генерального директора по экономике и финансам ГК «Роскосмос».34Зам. Генерального директора по экономике ифинансамДепартаментбухгалтерскогоучета икорпоративнойотчетностиДепартаментценообразованияи финансовогоконтроляинвестицийДепартаментэкономики ибюджетногопланированияДепартаментказначействаРис.

1.1. Организационная структура дирекции по экономике ифинансам ГК «Роскосмос» [132]Руководитель дирекции подчиняется непосредственно генеральномудиректору. Судя по структуре, дирекция реализует функции бухгалтерскогоучета, планирования и бюджетирования, ценообразования и финансовогоконтроля за инвестиционной деятельностью, а также выполняет казначейские функции. Это классический набор функций финансово-экономическойслужбы на предприятиях РКП, но он не позволяет обеспечивать информационно-аналитическую и методическую поддержку менеджмента с ориентацией на достижение стратегических и оперативных целей предприятияРКП.

Дело в том, что бухгалтерский (балансовый) учет ориентирован на«прошлое» и показывает то, что уже свершилось ранее и не интересно длябудущего. Ценообразование служит интересам корпорации в части формирования заявки на бюджетные средства. Инвестиции контролируются не сточки зрения влияния полученных результатов на достижение целей предприятий РКП, входящих в ГК «Роскосмос», а лишь с позиций «освоения»выделенных средств по суммам и срокам. Руководство предприятий РКП восновном наказывают за несвоевременное использование или превышение35расходов выделенных бюджетных средств.Таким образом, головная организация отрасли не реализует функцииконтроллинга в их развитом виде. В лучшем случае речь идет о начальныхэтапах развития контроллинга в его учетно-аналитической концепции.

Оконтроллинге проектов пока вообще нет речи.Анализ ряда сайтов предприятий и институтов РКП РФ, например,ПАО «РКК «Энергия» [130], АО «Информационные спутниковые системыимени академика М.Ф. Решетнёва»[135], ФГУП «Центральный научно-исследовательский институт машиностроения» [136], ФКП «Научноиспытательный центр ракетно-космической промышленности» [137] и др.показал, что в организационных структурах пока нет места контроллингу.Однако во всех предприятиях есть дирекции и управления, отвечающие зафинансово-экономическую деятельность предприятия.

Это и не удивительно, поскольку контроллинга нет в ГК «Роскосмос». Так как при централизованном управлении РКО, в которую входят в основном предприятия РКП сгосударственным финансированием, появление подразделений контроллинга может быть санкционировано и оформлено только по схеме «сверхувниз».Учитывая западный опыт развития контроллинга на предприятияхавиационной и ракетно-космической промышленности, можно констатировать, что “точки роста” контроллинга создаются. Дело в том, что на предприятиях РКП контроллинг зарождался и развивался, как правило, в рамкахфинансово-экономических департаментов [101, 103, 107, 109, 123] Для более высокой ступени развития контроллинга характерно позиционированияслужбы как штабной структуры [107].Зачаткиконтроллингапроизводственное объединениебылиобнаруженывПАО«Научно-«Искра» [138] и то лишь в качестве однойиз ключевых компетенции работников в рамках реализации производственной системы предприятия.

Декларируется, что работники должны вла-36деть компетенциями в области внедрения системы корпоративного контроллинга, основанной на использовании ключевых показателей эффективности работников. Уже хорошо, что понятие контроллинга становится известным и делаются первые попытки по его имплементированию в системууправления предприятием РКП. Это еще не контроллинг, это только началодлительного пути по встраиванию системы контроллингу как подсистемыинтегрированного управления предприятием.Рассмотренные выше особенности функционирования предприятийРКП России в современных условиях выступают в качестве характеристиквнешней среды, которые необходимо учитывать при разработке механизмапостроения системы контроллинга инновационных проектов.Скорее всего, реализацию инновационных проектов в РКП следуетосуществлять в рамках стратегии второго типа, предложенной И.М.

Моисеевым: выбор целей, задач, этапов, временных шкал (сроков) реализациикосмических проектов в условиях ограниченных ресурсов [55].1.3. Практика проектного менеджмента и контроллинга на предприятиях ракетно-космической промышленностиЗарубежный опыт проектного менеджмента и контроллинга напредприятиях авиационно-космической промышленностиПрактика реализации крупных проектов в годы 2-й мировой войны(1939-1945г.г.) показала, что существующие в то время подходы к управлению, основанные на линейно-функциональных и штабных структурах, неподходят для управления проектами [120]. Известно, что для участия в проекте по созданию атомной бомбы (1941 г.) привлекались как исследовательские институты, так и предприятия и организации из различных отраслей.Было задействовано много инженеров из различных сфер деятельности. Дляуправления такой сложной и мультикультурной структуре нужны были новые методы.