Диссертация (Разработка организационно-управленческого механизма построения системы контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности), страница 19

Рис. 3.6).К числу таких проектов можно отнести, например, переход на новуютехнологию обработки, применение новых материалов, переход на автоматизированное компьютерное проектирование изделий и их изготовление с использованием программируемого оборудования, внедрение новой системымотивации труда, и т.п.Согласно этой схеме, контроллер функционального подразделения, врамках которого осуществляется проект, обеспечивает поддержку процессапланированиясроков,затратипотоковКешФлоу.136ПравлениепредприятияРКПРуководительИПСлужбацентральногоконтроллингаПодразделениеПодразделениеПодразделение№1№2№NКураторИПК№1К№2КонтроллерИПК №1…N –контроллеры соответствующих структурных подразделенийИП –инновационный проектРис.3.6 Контроллинг проекта в рамках чисто проектной системы организациипредприятия РКПК№N135137ПравлениепредприятияРКППодразделениеПодразделениеПодразделение№1№2№NК№2К№NК№1РуководительИПСлужбацентральногоконтроллингаК №1…N –контроллеры структурных подразделенийИП –инновационный проектРис.

3.7 Контроллинг проектов в рамках функциональной схемы организациипредприятия РКП136138В случае необходимости проводит инвестиционные расчеты, а также ведетучет и предоставляет отчетность руководителю функционального подразделения, ответственному за реализацию инновационного проекта. Интенсивность функционального взаимодействия с центральным контроллером и контроллерами других подразделений чаще всего не очень высока, так как в основном речь идет о маломасштабных проектах.Если возникает необходимость взаимодействия контроллера проекта сдругими функциональными подразделениями, то его решение в данной схеме по горизонтали может вызвать проблемы.

Выход на центрального контроллера или руководителя подразделения снижает уровень оперативностирешения вопросов.Матричная форма проектной организации, как отмечается в ряде работ[14, 16, 89, 109, 110], относится к числу наиболее распространенных в практике проектного управления. Как правило, выделяется специальная руководящая группа, работающая по принципу инновационного комитета, включающая представителей практически всех основных подразделений предприятия. Она занимается разработкой концепции, целей и задач инновационныхпроектов, а также выделяет ресурсы, необходимые для их реализации. Руководящая группа назначает руководителей отдельных проектов.Руководитель отдельного проекта (для особо крупных проектов целесообразно создание коллективного органа руководства) планирует и координирует деятельность рабочих групп.

При матричной форме организации нарядус очевидными преимуществами необходимо принимать во внимание такойсущественный недостаток как «конкуренция за ресурсы» между подразделениями, что приводит к возникновению конфликтов.139ПравлениепредприятияРКПкомитет поуправлениюИПСлужбацентральногоконтроллингаПодразделениеПодразделениеПодразделение№1№2№N138Руковод.ИП № АКП№АРуковод.ИП № ВКП№BРабочиегруппыИПКП – контроллер проектаИП –инновационный проектРис. 3.8.

Контроллинг проектов в рамках матричной схемы организациипредприятия РКП140При этом он опирается как на специалистов в области предмета инновации, так и на специалистов-методистов, к числу которых могут относитьсяконтроллеры проектов, являющиеся членами рабочих групп.Структурная схема матричной формы организации проектного управленияпредставлена на Рис. 3.7. Контроллеры проектов функционально взаимодействуют с центральным контроллингом в основном по вопросам методического и инструментального характера, а также в плане предоставления отчетности для высшего руководства. Если в организационной структуре предприятия предусмотрено наличие контроллеров в основных функциональныхподразделениях, то контроллеры проектов взаимодействуют с контроллерами подразделений в части координации сроков, калькуляции затрат и стоимостной оценки услуг, оказываемых подразделениями проектной группе.Рассмотренная схема матричной организации может служить в качествебазовой для осуществления мультипроектного управления.До сих пор рассматривались организационные схемы реализации инновационных проектов и задач контроллинга проектов в рамках одного предприятия РКП.

Однако, как уже отмечалось выше, возможны стратегии осуществления инновационной деятельности предприятий РКП в рамках различных форм кооперации, в том числе и с партнерами из NASA, ESA etc. Какправило это происходит по следующим причинам: объем проекта превышает имеющиеся мощности (персонал, оборудование, площади и т.п.) одного предприятия РКП; высокая сложность и комплексность проекта, требующая использования ресурсов других отраслей; чрезмерно высокий риск проектов, который требует участие нескольких предприятий РКП с субординированным кредитованием; требования заказчиков, чтобы проект реализовывался несколькимифирмами, например, иностранные инвесторы могут поставить в качестве условия реализацию части проекта отечественными предприятиями;141 взаимодействие предприятий РКП с частными компаниями в рамкахгосударственно-частного партнерства (ГЧП) и т.д.Принципиальные схемы взаимодействия участников кооперации по реализации инновационных проектов представлены на Рис.3.8 и подробно рассмотрены в работах [75,109, 125].В первой схеме реализуется принцип создания участниками кооперациисовместного комитета.Во второй схеме системное руководство проектом осуществляется одним предприятием-лидером, например, предприятием П1.Для первой схемы целесообразно формирование центрального контроллинга в качестве штаба при совместном комитете.

Его задача заключается вкоординации и взаимодействии с подразделениями контроллинга предприятий П1, П2 и П№. В основном речь идет о координации функций и обработке отчетности относительно реализации частичных заданий.Ответственность за реализацию всего проекта возложена на совместноебюро, а предприятия П1, П2 и П№ отвечают за части проекта.Во второй схеме роль центрального контроллинга выполняет контроллинг предприятия П1 (лидер). Он осуществляет взаимодействие со службамиконтроллинга остальных участников кооперации инновативных партнеров иотвечает за результаты проекта в целом.

Предприятия П1, П2 и П№ отвечаютза свои части проекта, оставляя системное руководство за предприятием П1.Проблема взаимодействия предприятий РКП с иностранными партнерами (NASA, ESA и национальными аэрокосмическими корпорациями Японии,Китая, Индии и т.д.) затруднена по нескольким причинам: различие подходовк проектному управлению, разное понимание функций и задач контроллингав целом и проектов в частности, а также различной культурой проектирования, проведения НИОКР, разной структурой стейкхолдеров, отличия в подходах финансирования, существенно отличающейся культурой производстваи т.д. [1, 6, 9, 10, 33, 51, 54, 67, 103, 109, 119, 120].142Схема 1СовместныйкомитетпредприятийПредприятиеП1КП1Схема 2ПредприятиеП2КП2Служба контроллингаПредприятиеП№КП№Системное руководствоП1 РКППредприятиеП1КП1ПредприятиеП2КП2ПредприятиеП№КП№Рис.3.9. Схемы взаимодействия предприятий РКП иинновативных партнеров по кооперации143Подходы к организации контроллинга на предприятиях РКПДеятельность предприятий РКП, входящих в состав ГК «Роскосмос»,осуществляется в условиях высокого уровня неопределенности и вызововвнешней среды, а также значительной волатильности рынков.

В такой ситуации меняются требования к менеджменту, которые должны характеризоваться способностьюбыстро реагировать и подстраиваться под кратко-срочные и структурные изменения на рынке, а также координировать децентрализованные структуры и направлять их на достижение генеральной целиорганизации [108].Рассмотрим кратко основные функциональные обязанности руководства ГК и его взаимодействие с подведомственными структурными подразделениями. Формирование планов и показателей деятельности ГК осуществляется, преимущественно, на основе программно-целевого метода бюджетного планирования, обеспечивающего прямую взаимосвязь между распределением бюджетных ресурсов и фактическими или планируемыми результатами их использования в соответствии с установленными приоритетами государственной политики [131].Руководство самостоятельно разрабатывает планы и показатели деятельности.

Генеральный директор ГК организует подготовку докладов о результатах и основных направлениях деятельности Роскосмоса в порядке исроки, устанавливаемые Правительством. Кроме того, руководитель ГК вслучае необходимости утверждает планы и устанавливает показатели деятельности управлений корпорации, а также утверждает отчеты об их исполнении.Начальники департаментов ГК, руководители территориального органаРоскосмоса и подведомственных организаций информируют генеральногодиректора о ходе реализации утвержденных планов в установленные им сроки и представляют, при необходимости, дополнительные предложения.Анализ распределения функций между центральным органом управления ГК и подведомственными организациями (институтами, предприятиями144и центрами различной правовой формы) позволяет рекомендовать, по аналогии с DLR, создание децентрализованной службы контроллинга [123].