Диссертация (Разработка организационно-управленческого механизма построения системы контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности), страница 18

Интересен практическийопыт формирования перечня задач и сфер ответственности проектных менеджеров в DLR- немецкой исследовательской организации в области авиационно-космической деятельностиНа основе работ [113, С.35-39; 107, С.720; 114] и рассмотренных выше вдиссертации требований к компетенциям проектных менеджеров были разработаны требования к компетенциям (Рис.

3.5) и соответствующие областизнаний (Таблица 3.5), необходимые контроллеру инновационных проектов.Для инновационных проектов в области РКП значимую роль играюттехнические компетенции. Знания, которые формируют технические компетенции, зависят от специфики и ориентации проекта. Например, если речьидет о проектах по созданию новых ракетоносителей, то нужны знания в области термодинамики, проектирования машин, материаловедения, газовой127динамики и т.п.

При проектировании спутников знания должны быть в об-Профиль компетенций контроллераинновационных проектовласти динамики полетов, навигации, электроники, энергообеспечения и т.п.Профессиональные(методические)СтратегическиеТехническиеСоциальныеПроцессныеРис. 3.5 Перечень компетенций контроллера инновационного проекта напредприятиях РКПВ Таблице 3.5 представлены основные области знаний, которые формируют соответствующие компетенции контроллеров инновационных проектов.Таблица 3.5.Основные компетенции и области знаний контроллера инновационныхпроектовКомпетенцииМетодические(профессиональные)Области знаний Риск-менеджмент Менеджмент закупок Менеджмент сроков Менеджмент затрат Интеграционный менеджмент Технологии креативного мышления и поиска идей128Технические Технико-экономическийифункциональный анализТаблица 3.5 (продолжение) Менеджмент качества Менеджмент требований Специальныепроекториентированные знания:-термодинамика;-электроника;-динамика полетов и навигация;-материалы;-конструирование ЛА etc.СоциальныеСтратегическиеПроцессные Менеджмент персонала Коммуникационный менеджмент Социология и психология трудовой деятельности etc. Стратегический менеджмент Проектный и мультипроектныйменеджмент etc Системное проектирование (SE) Процессный менеджмент Информационный менеджмент Организация процессовТребования к контроллерам проектов при переходе на 4-й этаппромышленной революцииВ настоящее время предприятия РКП находятся в переходном периодеот 3 к 4 этапу промышленной революции.

Хотя при этом частично сохраняются элементы предыдущих этапов.Каждой из ступеней промышленной революции характерны свои требования к менеджменту. Контроллинг получил активное развитие лишь на 3 и4 этапе промышленной революции [18]:1293-й этап - применение электроники и IT в целях автоматизации производства;4-й этап - применение информационно-коммуникационных технологийсовместно с реальными индустриальными процессами.Производство на 4-м этапе промышленной революции характеризуетсяследующими основным признаками:- автоматизированное производства изделий малыми сериями, но приэтом человек остается важнейшей часть производственного процесса;- высокая гибкость, при этом в перспективе сроки изменений станут ещекороче;- в будущем речь должна идти о «целеориентированной гибкости», а нео гибкости предприятия вообще;- не только создание служб поддержки коммуникационных платформ, нои применение интеллектуальных распределенных баз данных;- децентрализация управления механизмами, но не полная автономия;- особое внимание вопросам информационной безопасности;- производственные рабочие все больше будут участвовать в процессеразработки продукта;- сотрудники должны обучаться за короткое время без отрыва от производства (on-the-job) выполнять слабо планируемую производственную деятельность.

Основная философия: « Каждый день – учебный день».Вследствие развития информационно-коммуникационных технологий,сенсорной техники и возможностей хранения и быстрой передачи большихобъемов данных, возник так называемый «digital world» или мир цифровыхтехнологий.Этот «мир» включает в себя:- цифровые бизнес-модели;- цифровые процессы создания добавленной стоимости;- цифровое управление предприятием.130Дигитализация производства приводит к фундаментальным измененияв процессах управления.

Перечислим наиболее существенные из них, характерный для современного состояния и уровня дигитализации[105]: переход к новой парадигме управления: от реактивно-аналитического кпроактивно-прогностическому управлению; заменакачественныхпричинно-следственныхцепочекнаколичественные динамические бизнес-модели; управленческие циклы и процессы оптимизации должны бытьмобильными, осуществляться в реальном времени и базироваться напредложениях по улучшению, основанных на анализе данных; управление все больше автоматизируется и осуществляется с учетоммежфункциональных взаимосвязей; процессы будут управляться интегрировано с учетом взаимосвязицепочек создания стоимостей по предприятию в целом; анализ больших данных – самостоятельная сфера деятельностивысокообразованных специалистов; измениться роль и организация работы финансовых служб, а такжеизменяться требования к компетенциям сотрудников.

Финансовая сферабудет переходить из предприятий в финансовые сервис центры; стохастическоеуправление,основанноенагенерировании,моделировании и анализе данных, что повысит качество принимаемыхрешений; внешние и внутренние данныестепеньюдетализацииимогут представляться с высокойцентрализованноиспользоватьсядляуправления; централизованное руководство данными и моделями –решающийфактор для сквозного и непротиворечивого управления.Ниже в Таблице 3.6 представлены отличительные особенности Big Data(BD) и традиционной аналитики [94].131Анализируя отличительные особенности BD, можно сформировать критерии- характеристики для «ученого- аналитика» (см. Таблица 3.7).Таблица 3.6.Отличительные особенности Big Data и традиционной аналитики[материалы конгресса по контроллингу, 5-6.12.2014г., Москва, С.5-6]Традиционная аналитикаДвухразрядные цифры вОбъем данныхтерабайтахНепрерывный (динамический) СтатическиймассивПоток данныхпоток данныхинформацииМетоды прове- Автоматизированная обработка Аналитики базируютсяданных с последующим обу- на гипотезахдения анализачением оОсновная цель Формирование предложений Информационнопо разработке новых продук- аналитическая поддержанализатов (услуг) на основе анализа ка процессов принятияданныхуправленческих решенийСлабо- или неструктурирован- ФорматированныевТип данныхные данные в различных фор- столбцах и строкахматахBig Data(Большие обьемы данных)100 терабайт - петабайтТаблица 3.7.Критерии- характеристики для «ученого аналитика»[на основе 94, 102 и материалы конгресса по контроллингу, 56.12.2014г., Москва, С.5-6]Критерий харак-Что должен уметь?теристика«Хакер»-Программировать;-Хорошо ориентироваться в архитектурах тех-нологий Big Data.Достойный доверия -Ярко выраженные коммуникационные способно-132консультантсти;Уметь формулировать решения и-понимать про-цесс принятия решений;Таблица 3.7 (продолжение)Специалист по ко--Статистический и визуальный анализ;личественному-Знание обучающихся программ (выбор модели,анализукоторая наилучшим образом соответствует набору данных);Анализ неструктурированных данных, например,-тексты, видео, картинки и т.п.Эксперт в экономи- ческой областиЗнание отрасли (объекта) и ее экономики, и зна-ние того, как зарабатываются деньги в отрасли;Иметь хорошее чутье для реализации возможно-стей;«Ученый»-Применения аналитики и Big Data.-Находить решения, основанные на статистике;-Импровизировать;-Иметь хорошее чутье для реализации возможно-стей применения аналитики и Big Data.Анализ больших объемов слабоструктурированных данных – самостоятельная сфера деятельности высокообразованных специалистов [105, С.7].Если признать этот тезис справедливым, то возникает проблема выстраивания взаимодействия контроллера и «ученого-аналитика».

Однако, преждечем решать эту проблему, необходимо определиться концептуально: «ученый аналитик» это конкурент контроллеру, или его дополнение; должен ликонтроллер овладетьметодологией и инструментарием BD, или самомустать «ученым-аналитиком»?Исследования в этой области находятся в начальной стадии, поэтому нетоднозначности в решении проблемы распределения компетенций контролле-133ров и «ученых аналитиков». В деятельности контроллеров и «ученыханалитиков»наблюдается много пересечений, предполагающих наличиесхожих компетенций [102]. Контроллеры уже не первый раз подвергаются«испытанию на прочность» благодаря внедрению новых технологий, но приэтом их основные профессиональные, методические, личностные и социальные компетенции оставались практически неизменными. При этом немногоменялся профиль работы контроллера и весомость решаемых задач, появлялись новые области взаимодействия со специалистами предприятия, которые нужно было формировать и поддерживать.

На нынешнем этапе развитияпроцессавыстраиваниявзаимодействияконтроллерови«ученых-аналитиков» можно утверждать, что последние отвечают за методическоеобеспечение анализа BD, то есть дополняют деятельность контроллеров [18].Для контроллера инновационных проектов технологии BD имеют большой потенциал в плане роста методических (в особенности их креативных исистемных составляющих компетенций) и стратегических компетенций.3.3.Организационные формы управления проектами и вариантыпозиционирования контроллинга инновационных проектовна пред-приятиях ракетно-космической промышленностиПрежде чем перейти к решению проблемы позиционирования контроллинга в организационной схеме проектного управления, рассмотрим распределении функций и задач контроллинга между центральным контроллингоми контроллингом отдельного проекта. Естественно, что приведенные нижерассуждения и выводы справедливы лишь для тех предприятий, которыеимеют в своей структуре как центральную, так и локальную службы контроллинга.Ниже перечислены основные задачи контроллинга проектов, решаемыена уровне центрального контроллинга:134 создание организационных предпосылок для построения системыпроектного управления на предприятии; интегрированное представление отчетной информации об инновационном проекте на верхний уровень управления; поддержка процесса выбора и координации инновационных проектов в соответствии с планами предприятия.К задачам контроллинга проектов внутри проектной группы в первуюочередь можно отнести: детальная разработка информационной системы для уточненногопланирования и регулирования проекта; планирование и контроль проекта по фазам, этапам и отдельныммероприятиям; предоставление отчета руководителю проекта и в центральныйконтроллинг.Позитивные и негативные аспекты различных альтернатив взаимодействия центрального контроллинга и контроллинга по направлениям рутиннойдеятельности предприятия рассмотрены в работах [42, 53, 87, 110, 114].

Вдальнейшем, полученные выводы будут учитываться при оценке альтернативных форм проектной организации, без подробного их рассмотрения.Следует заметить, что если инновационный проект реализуется не врамках проектной схемы, то рассматривается вопрос взаимодействия центрального контроллера с контроллером того функционального подразделения, которому поручено управлять проектом.В чисто проектной схеме организации, используемой, как правило, дляреализации одного или совсем небольшого количества крупных проектов,наиболее целесообразным является функциональное взаимодействие контроллера проекта с центральным контроллером, представленное на Рис.3.5[75].Руководитель проекта предоставляет отчетность центральному контроллингу о текущем состоянии дел по ходу реализации проекта.

Также, кон-135троллер проекта может получать из центрального контроллинга необходимую информацию, касающуюся рамочных условий реализации проекта.В отдельных случаях вполне целесообразно на период реализации проекта закрепление в центральном контроллинге кураторов контроллера проекта [75].Функциональная схема проектной организации наиболее эффективноработает в случае реализации небольших и относительно простых проектовносящих в большей степени локальный характер (см.