Диссертация (Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации), страница 2

Целью диссертационной работы являетсяразработка механизма формирования и управления структурой процесса,включающего в себя методику диагностики предприятия, модель контурауправления, показатели эффективности процесса управления, использованиекоторого может способствовать повышению эффективности управленияпроектной компанией.Поставленная цель, с учетом проведенного анализа проработки данноговопроса в научной литературе, требует решения ряда задач:- разработать методику диагностики предприятия для выявлениянеэффективных и формирования альтернативных процессов;-разработатьмодельконтурауправления,котораяпозволяетисследовать влияние звеньев и принципов управления на результатыпроцесса управления;-разработатьпоказатели,позволяющиеколичественнооценитьэффективность процесса управления;- с использованием модели исследовать влияние звеньев, принципов иструктур управления на результат процесса управления и выявить основныефакторы, влияющие на эффективность процесса управления;- разработать механизм замещения процессов.9Объектомдиссертационногоисследованияявляетсяпроектнаякомпания, вошедшая в холдинг.Предметомдиссертационногоисследованияявляетсясистемауправления проектной компанией.Научная новизна диссертации заключается в следующем:-разработанамодельконтурауправления,котораяпозволяетисследовать реакцию управляемого объекта и выявить влияние звеньев ипринципов управления на результаты процесса управления;-разработаныуправления:показателиинтегральныйдляоценкипоказательэффективностизатратнапроцессарегулирование,интегральный показатель ошибки регулирования, коэффициент качестварегулирования, коэффициент эффективности регулирования.

Показателиотличаются тем, что по значению величины показателя можно сделатьсодержательные выводы о целесообразности использования различныхпринципов и звеньев регулирования;- разработан механизм формирования структуры процессов в проектнойкомпанииуправления(сиспользованиемимногомернойпоказателейматрицыэффективности«ландшафтпроцессапредприятия»),позволяющий проектировать структуру процессов не только по показателям«входа» и «выхода» процессов, но и по показателям эффективностиуправления и функционирования процесса.Методы исследования.

В качестве методологической основы работыиспользовался системный подход к исследованию процессов и явлений. Взависимости от решаемых задач, в проведении исследований использовалисьметоды: анализа, синтеза, систематизации, группировки. Использованыметоды теории автоматического регулирования и управления в техническихсистемах.10Теоретической основой проведенного исследования служат трудыотечественных и зарубежных ученых в области управления компаниями,процессами и исследованиями систем управления, теории автоматическогорегулирования и управления.

Методологической основой исследованияявляется применение методов научного анализа и синтеза, системногоподхода, структурно-функционального анализа и формализации.Информационной базой являются данные по проектам компании«Интегратор ИТ», входящей в холдинг «Мосэнергосбыт».Практическая ценность работы заключается в следующем:- результаты, полученные при исследовании процесса управления намодели, позволили разработать систему управления компанией, входящей вхолдинг, в частности, в компании «Интегратор ИТ»;- исследования позволили дать рекомендации о необходимом объемеполномочий лиц, принимающих решения, в организационной структуреуправления (как в управляющей компании, так и в дочерней компании);- результаты исследований позволили дать рекомендации по методампринятия решений, как в управляющей компании, так и в дочернейкомпании;- с помощью разработанных коэффициентов эффективности управленияпоявиласьвозможностьколичественнойоценкисистемыуправленияпредприятием.Положения, выносимые на защиту:- модель контура управления;- показатели, позволяющие количественно оценить эффективностьпроцесса управления: интегральный показатель затрат на регулирование,11интегральный показатель ошибки регулирования, коэффициент качестварегулирования, коэффициент эффективности регулирования;- механизм формирования структуры процессов в проектной компании(с использованием показателей эффективности процесса управления иматрицы «ландшафт предприятия).Апробация работы и использование ее результатов.

Основныеположения данной работы были представлены на Международной научнопрактической конференции, посвященой 20-летию научной деятельностифакультета экономики и менеджмента СумГУ «Экономические проблемыустойчивого развития», Сумы, 2012г.,; на II международной конференции поорганизации производства «Вторые Чарновские чтения», Москва, 2012г.; наII Международном Конгрессе по контроллингу, Москва, 2012; на IIIМеждународном конгрессе по контроллингу, Санкт-Петербург, 2013 г.; навторой международной науч.-практ. конференции «Экономика предприятия:современные проблемы теории и практики», Одесса, 2013 г.; на IVМеждународном конгрессе по контроллингу, Прага, 2014 г.Результаты, полученные в диссертационном исследовании внедрены вкомпании «Интегратор ИТ» и «Мосэнергосбыт».Публикации.

По материалам диссертации опубликовано 14 научныхработ, из них 5 в журналах из списка, рекомендованном ВАК РФ, общимобъемом около 6,35 п.л. (из них авторских – 3,7 п.л.).Объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключенияи выводов, списка литературы. Диссертация изложена на 152 страницахтекста, содержит 59 рисунков, 2 таблицы. Библиографический списоксостоит из 170 наименований.12Глава 1. Обзор исследований предметной области1.1.

Формирование структуры процессовЗадача формирования структуры процессов возникает в том случае,когда существующие на предприятии процессы уже не удовлетворяютусловиям, сложившимся как вне, так и внутри предприятия. Такимиусловиями могут быть: изменения в конъюнктуре рынка, изменениенаправлений бизнеса, связанные с развитием предприятия, появление новыхконкурентов, изменения в технологии.

Возникновение вышеуказанныхусловий приводит к неэффективному функционированию существующих напредприятии процессов.Подтверждение можно найти в [79], где сказано, что предприятия, всоответствии со своим видением будущего состояния и в соответствии сизменениями во внешней среде, устанавливают цели получения устойчивойприбыли, конкурентные преимущества и выживание в долгосрочнойперспективе.Длядостиженияпоставленныхцелейпредприятияразрабатывают стратегии развития производственно-хозяйственной системыпредприятияистратегиипроизводственно-хозяйственнойинновационногосистемыдаетразвития.Развитиевозможностьувеличитьпотенциал предприятия и сохранить его.

Инновационное развитие повышаетуровень потенциала, изменяет его качество.Вразвитиимыслионеобходимостикачественногоизменениястратегического потенциала предприятия, в [104] указывается, что составинновационных стратегий может определяться видами предполагаемыхизменений. Такими изменениями могут быть: новые продукты (их создание и13освоение), технология производства товаров и услуг, методы организациипроизводства, структура системы управления предприятием.Задача формирования новой структуры процессов с целью устойчивогофункционирования предприятия и требования к изменению системыуправления предприятием при изменении структуры процессов описана в[104].ВдиссертациифункционированиемСмирновойпонимаетсяН.А.[122],способностьподустойчивымсистемыуправленияобеспечить стабильное выполнение функций по поддержанию результатовдеятельности на установленном временном интервале функционированияпредприятия.Авторвработефункционирования[122]делаетпредприятия,вывод,егочтосистемадляустойчивогоуправлениядолжнасоответствующим образом и своевременно реагировать на внешние ивнутренниевозмущения,вырабатываяприэтомэффективныеуправленческие решения.Еслиразвитиепрекращается,предприятиеначинаеттерятьконкурентные преимущества вследствие действий конкурентов и измененийтребований потребителей [112, 151].

Количественное развитие бизнесаприводит предприятие к необходимости качественных изменений вструктуре производственных процессов [3]. Изменение структуры процессовнеизбежно приводит к изменениям в системе управления предприятием [6].Качественные и количественные изменения в структуре процессовсвязаны с изменением потенциала предприятия. По работе [139], подпотенциалом можно понимать средства производства, персонал и ихкомбинации. Потенциал может быть изменен за счет изменения внешнегоили внутреннего размера предприятия.В работе [139] описаны два пути изменения потенциала предприятия,приводящие к изменениям в структуре процессов и в системе управления –внутреннее изменение размеров предприятия и внешнее изменение размеровпредприятия.

Под внутренним изменением размера предприятия понимается14изменения, приводящие к созданию новых комбинаций средств производстваи персонала.В работе [139] отмечается, что рост внутреннего размера предприятиядостигается за счет:- приобретения нового оборудования в рамках уже существующихпроизводственных мощностей (или их расширения);- образования отделений, дочерних предприятий.Рост внешнего размера предприятия происходит, когда происходитслияние с уже существующими компаниями, например путем приобретенияпроизводств (заводов), которые были созданы другими предприятиями и ужеиспользовались для производственных целей.Внешний рост размера предприятия возможен за счет:- частичного приобретения существующего самостоятельного предприятияили участия в его капитале;- приобретения активов существующего юридически не самостоятельногофилиала;- покупка новых средств производства;- слияния (поглощение, объединение, полное присоединение) с юридическисамостоятельным предприятием;- наем, лизинг или иные способы передачи предприятий или их частей.Из работы [139] можно сделать вывод, что в качестве основногостратегического пути для изменения потенциала малых и среднихпредприятий (к которым относятся проектные организации), может бытьвыбор только в рамках внутреннего изменения размеров предприятия.

Длякрупных предприятий возможны обе альтернативы (как внутреннее, так ивнешнее изменение размеров предприятия).Внутреннее изменение размеров предприятия за счет создания илиприобретения средств производства может не приводить к изменениям всистеме управления предприятия. Однако, при превышении диапазона15контроля, требуется создание нового (зависимого или независимого)подразделения.Вопросамобразованиякорпоративныхструктурснезависимымподразделением – выделением процесса в аутсорсинг, посвящена работа[152]. В этой работе под аутсорсингом понимается передача части функцийпредприятиявнешнемуисполнителю.Критериемвыбораназванаэкономическая эффективность, складывающаяся из стоимости работ ивеличины технологических эффектов от реализации сервисных проектов поотдельности и интегрированного сервиса «под ключ».Причинами перехода на аутсорсинг названы [152]:1.