!digital-transformation (ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ, Александр ПРОХОРОВ, Леонид КОНИК - 2019), страница 8

Покупая за 22 млрд долларов WhatsApp —одну из самых быстрорастущих компаний, Facebook рассчитывалане только и не столько на перспективы от монетизации трафикапользователей WhatsApp, сколько на возможность контролироватьпочти миллиардное сообщество его пользователей, которое теперьпринадлежит обеим компаниям.Конечно, наступательные стратегии не всегда возможны, в первую очередь, из-за барьеров масштаба. Например, российские телеком-операторы сталкиваются в лице WhatsApp или Skype с международным подрывающим бизнесом куда большего масштаба.

И в этомположении оказываются не только российские компании.38Глава 1. Цифровая трансформация — концепции и определенияЦенность для бизнесаОбычно реализуется стратегия, когда крупная компания покупаетначинающего подрывающего новатора (рис. 1.11).НОВАЯТЕХНОЛОГИЯСтадия взрослениятехнологииПРОРЫВтекущаяТЕХНОЛОГИЯСтадия открытия инаучно-техническойразработкиВремяРис. 1.11.

Сосуществование традиционной и подрывающейтехнологии, шанс покупки конкурента новатора.Источник: Майкл Роджерс (Ccreative destruction of business)Искусство руководителей бизнеса состоит в том, чтобы правильно оценить потенциал и верно определить фазу, в которой находятсясобственный бизнес и бизнес подрывающего новатора. Покупка новатора в тот момент, когда собственная технология приходит в насыщение (рис 1.11), а подрывающая технология претендента уже подает надежды, но еще не вышла на стадию, когда ее капитализациястановится слишком высокой, — это и есть оптимальное приобретение. Не всегда существующему игроку удается выбрать правильный момент и признать, что собственная технология, которая главенствует на рынке, уже исчерпала свой потенциал, и вследствие этогопринять решение об изменении стратеги на базе идеи, выдвинутоймалоизвестным стартапом-претендентом.Часто владельцы традиционного бизнеса считают ниже своегодостоинства признаться себе, что так долго создаваемый ими основной бизнес оказался менее перспективным, чем предлагаемыйподрывающими новаторами, и когда они понимают, что стратегия по39Цифровая трансформация: анализ, тренды, мировой опыткупки претендента была единственно верной стратегией, — оказывается уже слишком поздно.Предсказать траекторию изменения значимости технологии достаточно сложно.

Так, например, на заре развития технологии Flashкомпании Macromedia, запущенной в 1996 году, у фирмы Adobe былшанс купить ее за небольшую сумму, однако Adobe решилась на приобретение лишь в 2005 году, когда Flash-платформа стала практически стандартом для просмотра интерактивных веб-страниц, и Adobeистратила около 3,4 млрд долларов на сделку.

Но, когда появился стандарт HTML5, технология Flash стала терять популярность,и в 2018 году большинство аналитиков предрекает скорый ее закат.Крупные компании обладают многими технологиями, постоянно анализируют появление подрывающих новаций, чтобы оперативно корректировать свою стратегию слияний и поглощений.Наиболее громкие сделки у всех на слуху (Google купила YouTubeи Waze, Facebook приобрела Instagram и WhatsApp, Apple купила Siri,Microsoft присоединила Skype, социальные сети Yammer и LinkedIn),но существуют еще тысячи менее громких слияний и поглощенийтехнологических стартапов, а также относительно крупных компанийв самых разных областях цифрового рынка.Логика бизнеса говорит о том, что при покупке подрывающегоноватора его целесообразно использовать как независимое подразделение.

С одной стороны, такая стратегия приводит к появлениювнутреннего разрушителя, который будет переманивать клиентов изосновного бизнеса. С другой стороны, если не выделить приобретенного подрывающего новатора в независимое подразделение, товсегда остается риск поставить интересы основного бизнеса вышеразвития новации и, следовательно, выше цели оптимального обслуживания клиентов. «Это неизбежно создаст возможность для кого-тодругого запустить подобный новаторский бизнес и переманить вашихразочарованных клиентов» [13].Если покупка невозможна, есть вариант запуска собственного нового бизнеса, имитирующего модель разрушителя.

По сути, это схема использования собственных ресурсов в игре против своего основного бизнеса с целью защиты от новатора-разрушителя и полученияшанса на участие в новых, быстрорастущих рынках.Ключом к борьбе с подрывающим новатором на его территорииможет стать поиск других предприятий, которым также угрожает но40Глава 1. Цифровая трансформация — концепции и определениявация. В качестве такого примера можно привести стратегию Google,вошедшей в альянс с ведущими производителями смартфонов. Видя,что быстрый рост iPhone угрожает не только Google, но и ряду другихигроков, владелец популярного поисковика попытался собрать союзников.

У Google уже были мобильная операционная система Android(приобретенная в 2005 году), а также такие программные активы,как Google Search, веб-браузер Chrome, Google Maps, видео-портал YouTube. Google не хватало активов, необходимых в разработкеи производстве оборудования для конкуренции с Apple, поэтому компания лицензировала свои операционную систему и мобильное программное обеспечение для таких компаний, как Samsung, Huawei,Sony, HTC, что помогло Google конкурировать с Apple.Защитные стратегии — это стратегии снижения убытков от подрыва — защита тех сегментов клиентов, которых можно защитить,диверсифицируя бизнес и планируя выход с данного рынка при минимальных потерях.

Естественно, не обязательно выбирать толькоодну из перечисленных стратегий, на практике может быть актуальналюбая их разумная комбинация.Еще одну иерархию технологий, с точки зрения их влияния набизнес и общество, можно найти в работе Джима Бандровски [14], который выделяет пять типов инноваций по степени их влияния на бизнес: устойчивая инновация (Sustaining Innovation), инкрементальная(Incremental), инновационный прорыв (Breakthrough Innovation); подрывающая инновация (Disruptive Innovation) и, наконец, взрывная инновация (Eruptive Innovation).

Последний термин автор поясняет каквысшую степень инновации, которая не просто ведет к изменениюв отрасли, а создает настолько широкие перемены, что это затронетобщество в целом. Примерами таких взрывных инноваций в историиразвития технологии являются использование огня, изобретение колеса, сельское хозяйство, корабль, железная дорога, автомобиль,полупроводник, компьютер, роботы, интернет, облако, смартфон. Заметим, что все перечисленные технологий прошлых веков объединяет тот факт, что, пережив период максимального влияния на человечество, они не утратили значения и в наше время.По всей видимости, классификация Джима Бандровски приводитнас к широко известной концепции об эволюционном и революционном влиянии технологий на социальный прогресс, а перечисленные им технологии являются технологическими революциями, опре41Цифровая трансформация: анализ, тренды, мировой опытделившими так называемые технологические уклады.

В этой связиможно вспомнить марксистское толкование термина «научно-техническая революция»: это революционный скачок в развитии производительных сил, означающий их переход в новое качество на основекоренных сдвигов, полученных научных знаний, а также принципиально нового их технического применения в сфере производстваи потребления.Мы говорили о подрывающих новациях, которые позволяют одним компаниям подрывать бизнес других. Очевидно, что рассмотренные закономерности можно экстраполировать и на уровень стран. Тегосударства, которые не смогут создать условий для развития цифровых технологий, построить платформы, вокруг которых формируется глобальный бизнес, начнут терять свои позиции, будут вынуждены все в большей мере опираться на зарубежные платформенныерешения, то есть все больше открывать свой внутренний рынок длязарубежных поставщиков.Жизненный цикл внедрения новой технологииВыше мы уже упоминали S-образную кривую, которая описывает закономерности появления на рынке новых технологий.

Первоеупоминание S-образной кривой в связи с распространением новацийвстречается в книге Эверетта Роджерса, выпущенной в 1962 году подназванием «Диффузия инноваций». Далее она упоминается в целомряде работ: кривая диффузии инноваций часто приводится вместес кривой количества пользователей, перешедших на технологию(рис. 1.12). На начальном этапе осведомленность о новой технологии невелика, и на нее переходит незначительное число пользователей — новаторов (технологических энтузиастов), а за ними ужеследует большинство, после чего начинается резкий рост количестваучастников.

Но у нового рынка есть предел, — рост замедляется помере того, как почти все, кто имел возможность перехода на новуютехнологию, уже сделали это. Через какое-то время технология переходит в стадию затухания.42Глава 1. Цифровая трансформация — концепции и определенияДоля на рынке %1007550252.5 %13.5 %34 %34%16%Новаторы ПервыеРаннееПозднееОтстающиевнедренцы большинство большинствоРис. 1.12. Диффузия инновацийНа рисунке 1.13 видно, как, например, технология мейнфреймов, а также технология «клиент-серверной архитектуры и ПК» ужепрошли стадию насыщения и перешли к стадии затухания.Интернетвещей,умные машиныЦенность для бизнесаBig DataАналитика,визуализацияWeb 2.0Облака,мобильныетехнологииWeb 1.0еКоммерцияКлиент-сервери ПКМейнфреймы19501960Искусственныйинтеллект197019801990200020102020ВремяРис.

1.13. Стадии развития некоторых ИКТ технологий43Цифровая трансформация: анализ, тренды, мировой опытЕсли смотреть с точки зрения телеком-компаний, можно такжевыделить периоды S-образного развития таких технологий, как передача голоса, передача данных, оказание цифровых услуг (рис.1.14),каждая из которых имеет обсуждаемые выше стадии.ДоходГОЛОСКоммуникацииПЕРЕДАЧАДАННЫХСвязьЦИФРОВЫЕСЕРВИСЫУльтра ШПДРис. 1.14. Движущие технологии разных этапов развитиятелеком индустрииКак было отмечено в предыдущих параграфах, перед руководителями бизнеса стоит задача вовремя распознать степень влиянияновых технологий и выбрать правильную стратегию по взаимодействию с ними.