Методология математического моделирования и анализа процессов управления организационными изменениями, страница 57

Наша организация…− уникальна, подобна большой семье, люди имеют много общего.− динамична, проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать собой и рисковать.− ориентирована на результат и выполнение заданий, люди конкурируют друг с другом.− жестко структурирована и строго контролируется, люди выполняют формальные процедуры.2. Лидеры в нашей организации склонны к…− мониторингу, стремлению помочь сотрудникам и научить их лучше работать.− предпринимательству, новаторству и обоснованному риску.− деловитости, агрессивности, ориентации на результат.− координации, четкой организации и рациональному управлению рентабельностью.3. Наши руководители поощряют…− бригадную работу сотрудников, единодушие, участие сотрудников в принятии решений.− индивидуальный риск, новаторство, свободу и самобытность.− требовательность сотрудников к себе, стремление к конкуренции и личным достижениям.− постоянную занятость, подчинение, предсказуемость действий и стабильность отношений.4.

Людей в нашей организации связывают воедино…− склонность к новаторству, самосовершенствование, стремление быть первым.− высокая преданность делу, взаимное доверие и обязательность.− склонность к достижению личных целей, агрессивность и стремление к победе.− формальные правила, официальная политика, поддержание планомерности деятельности.5. В нашей организации акцентируется внимание на…− развитии компетенций сотрудников, поддержании высокого доверия, открытости и соучастия.− получении новых ресурсов, решении новых проблем, апробации нового и поиске возможностей.− конкурентных действиях, достижениях, напряжении сил и стремлении к победе на рынке.− неизменности, стабильности, высокой рентабельности, контроле и плавности всех операций.6.

Успешность нашей организации — это…− развитие человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченность делом и забота о людях.− обладание уникальными технологиями или новейшей продукцией, постоянное новаторство.− конкурентное лидерство и победа на рынке.− рентабельность, надежные поставки, планы-графики и низкие производственные затраты.334П.5. Результаты исследования координационно-культурного профиляпредприятия ООО «Завод комплексной трубной изоляции»1.

Объект исследования — промышленное предприятие ООО «Завод комплекснойтрубной изоляции», г. Москва входит в группу компаний «МосФлоулайн» и является одним изкрупнейших производителей, индустриально изолированных трубопроводов в России и странахСНГ. Производит трубы и фасонные изделия в пенополиуретановой теплоизоляции более 20лет. Сфера деятельности предприятия: монтаж трубопроводов, производство труб и фасонныхизделии в изоляции, снабжение трубной продукцией для нефтегазового комплекса, строительство трубопроводов, теплоснабжение, торговая. Оборудование компании позволяет производить трубы диаметром от 20 до 1420 мм, а также фасонные изделия любой сложности. Продукция компании широко известна в пределах РФ и странах ближнего зарубежья.2.

Условия проведения исследования. Исследование координационно-культурногопрофиля предприятия проводилось в два этапа: в феврале-марте 2016 г. и марте-апреле 2017 г.Цель исследования — выявление характеристик и динамики изменения координационнокультурного профиля предприятия и формирование рекомендаций по управлению координационно-культурным профилем. Входные данные для анализа получены в результате анкетирования репрезентативной выборки сотрудников (производственные рабочие, инженернотехнический персонал, менеджмент): 2016 г.

— 52 респондента, 2017 г. — 48 респондентов.3. Результаты анализа координационного профиля предприятия.Взаимноесогласование40%30%Стандартизацияквалификации20%Прямойконтроль10%0%СтандартизациявыпускаСтандартизацияпроцессов20162017Координационные профили предприятия 2016 и 2017 гг.Координационный профиль 2016 г. характеризуется доминированием прямого контроля(35,5 %) и значительным влиянием стандартизации процессов (27,2 %). Изменения в управлении, произошедшие в течение года, привели к доминированию в координационном профилепредприятия стандартизации процессов (32,0 %) с заметным снижением (на 10,3 %) доли прямого контроля.

Доли остальных координационных механизмов (в среднем около 15 %) существенно не изменились. Руководство предприятия объясняет выявленный характер трансформации координационного профиля целенаправленным усилением роли стандартов и инструкций, регламентирующих производственные и коммерческие процессы, что позволило отказаться от чрезмерного контроля за производственными и иными процессами со стороны линейныхруководителей.335Взаимноесогласование40%30%20%10%0%СтандартизацияквалификацииСтандартизациявыпускаПрямойконтрольСтандартизацияпроцессовСотруд.Менедж.Координационные профили предприятия по оценкам сотрудников и менеджеров 2017 г.Анализ продемонстрировал заметное единство мнений производственного персонала ируководителей в отношении структуры координационного профиля в 2017 г.

Незначительныеотличия в оценке (4,1 %) касаются только стандартизации квалификации. Менеджмент склонендавать более острожную оценку роли этого координационного механизма в решении сотрудниками задач координации совместной деятельности.1,0Релевантность фактора (ρl)ABρl = 0,3768Cl -0,198ϕ² = 0,04210,80,60,40,2DC0,00,00,20,40,60,81,0Консолидация мнений (Cl)Карта групп организационных факторов предприятия 2017 г.Положение центра системы координат «Консолидация мнений респондентов» (Cl) / «Релевантность утверждения» (ρl) — геометрического центра тяжести совокупности позиций организационных факторов — 0,383; 0,456. Достоверность степенной аппроксимации тренда ρl =f(Cl) составила ϕ² = 0,0421, что указывает на слабую зависимость снижения оценки релевантности факторов от роста консолидации мнений респондентов.

В зонах «доминанты сомнения» (Аи С) расположены 40 % факторов. Зона C («это точно наше») представлена семью факторами.336Максимальную релевантность (0,88) при существенной консолидации мнений (0,52)продемонстрировал фактор «Рабочие процессы подробно описаны в инструкциях и не допускают отклонений», что подтверждает вывод руководства о целенаправленном усилении к 2017г. роли стандартов и инструкций, регламентирующих производственные и иные процессы. Этовывод подтверждает высокой релевантностью (ρl = 0,82) фактора «Порядок и правила решенияисполнителями совместных задач четко регламентированы инструкциями» (Cl = 0,38).Тем не менее, вторым заметным фактором, определяющим облик координационногопрофиля предприятия (ρl = 0,65, консолидация Cl = 0,57), является утверждение «Сотрудникиобращаются за разъяснениями или указаниями к непосредственному руководителю, даже еслипроблема может быть решена на уровне межличностного общения», что указывает на все ещесущественную роль прямого контроля со стороны линейных менеджеров в процессе оперативного управления производственными процессами.Наименее релевантным (ρl = 0,29) в зоне D «это точно не наше» респондентами признанфактор «Для совместного решения производственных задач сотрудникам достаточно знать планработы подразделения» (Cl = 0,71), что указывает на невысокую эффективность использованияна предприятии принципов управления по целям.

Низкую релевантность (ρl = 0,35) с максимальным значением коэффициента консолидации (Cl = 0,86) признан фактор «Для профессиональной реализации сотруднику необходим талант». Примечательно, что к зоне D «это точно ненаше» отнесен фактор «В профессиональных вопросах сотрудники понимают друг друга безслов» (ρl = 0,38; Cl = 0,67), указывающий на недостаточную эффективность использования впроизводственных процессах координационных механизмов «стандартизация квалификации» и«взаимное согласование».4. Результаты анализа профиля организационной культуры предприятия.Клан60%40%20%ИерархияАдхократия0%Рынок20162017Профили организационной культуры предприятия 2016 и 2017 гг.В профилях обоих этап исследования доминирует иерархическая компонента организационной культуры предприятия, однако, если в 2016 г.