Методология математического моделирования и анализа процессов управления организационными изменениями, страница 56

Имеются основания предполагать, что со временем рольВЦУИ будет играть заместитель генерального директора по стратегическому планированию.Средняя внешняя интеграционная активность3291«Доноры»0,90,80,70,6ПР0,5БХКОГДСП0,4ИТ0,30,20,1«Реципиенты»000,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9Средняя внутренняя интеграционная активностьПоле интеграционных активностей подразделений330П.2. Анкета оценки фактического координационного профиля предприятия1.

Особенностью структуры рабочего варианта анкеты является отсутствие группировкифакторов по типам координационных механизмов, что позволяет снизить влияние структурыанкеты на мнение респондентов.2. Для лучшего понимания содержания анкеты ниже показан демонстрационный вариант, в котором контрольные утверждения сгруппированы по категориям — типам координационных механизмов.3. Респондентам предлагается исходя из личного понимания организационных особенностей подразделения выразить свое отношение к контрольным утверждениям путем выбораодного из вариантов оценочного суждения (лингвистической переменной): «Никогда», «Редко»,«Часто», «Всегда».4.

В анкете используются следующие контрольные утверждения по категориям — типамкоординационных механизмов:Взаимное согласование1. Сложные производственные вопросы решаются путем неформальных коммуникаций ивзаимных согласований между исполнителями.2.

Неформальная беседа с коллегами по профессиональным вопросам оказывается полезнее, чем разговор с руководителем или изучение инструкции (стандарта).3. Длительное отсутствие руководителя не приводит к сбоям в работе, так как возникающие проблемы решаются путем неформального общения сотрудников.4. Решение новой (незнакомой) задачи начинается с беседы потенциальных исполнителей.5. Решение о составе команды исполнителей той или иной работы принимается коллегиально.6. Контроль результатов работы исполнителей осуществляется в форме совместного обсуждения, не инициированного руководителем.7. Решения по сложным вопросам принимаются коллегиально.8.

Исполнителям приходится обсуждать порядок решения совместных задач, посколькуне все процессы регламентированы.Прямой контроль1. Сотрудники обращаются за разъяснениями или указаниями к непосредственному руководителю, даже если проблема может быть решена на уровне межличностного общения.2. Обсуждение способов решения производственных задач инициируется непосредственным руководителем.3.

Указания руководителя заметно снижают информационную неопределенность прирешении задач, требующих взаимодействия исполнителей.4. Длительное отсутствие непосредственного руководителя приводит к сбоям в работе,вплоть до срыва плана задания.5. В ходе решения задачи исполнители обращаются к непосредственному руководителюза советом, разъяснением или прямым указанием.6.

Руководитель осуществляет жесткий контроль результатов работы исполнителей.7. Даже кратковременное отсутствие непосредственного руководителя приводит к сбоямв работе коллектива.8. Исполнители делают выводы о качестве своей работы на основании результатов контроля со стороны руководителя.Стандартизация рабочих процессов1. Рабочие процессы и процедуры подробно описаны в инструкциях и не допускают отклонений.3312. Высокий уровень квалификации не требуется исполнителям, поскольку все трудовыеоперации четко и однозначно описаны в инструкциях.3.

Изучение инструкции или стандарта оказывается полезнее, чем разговор с руководителем или неформальная беседа с коллегами по профессиональным вопросам.4. Трудовой процесс исполнителей напоминает работу рабочего на сборочном конвейере.5. Ответ на любой вопрос, касающийся технологии трудовой деятельности, исполнительможет найти в специальных документах.6.

Порядок и правила решения исполнителями совместных задач четко регламентированы инструкциями.7. Предложения исполнителей по усовершенствованию трудового процесса находят отражение в актуализированных инструкциях и стандартах.8. В основе трудового процесса лежат указания как (каким образом) исполнители должны выполнять свою работу.Стандартизация результатов труда (выпуска)1. Исполнители сами выбирают методы и инструменты своей работы.2.

Наличие планов работы подразделения и предприятия вполне позволяет сотрудникамкоординировать свою деятельность, не прибегая к другим документам и указаниям руководства.3. Каждый сотрудник вправе сам решать, как он будет выполнять свою работу, главное— получить запланированный результат с максимальной эффективностью.4. Исполнители хорошо представляют себе, что является результатом их работы в среднесрочной перспективе: полгода-год (свой вклад в конечный продукт или услугу).5. Миссия и главные цели предприятия известны сотрудникам и помогают им лучше понимать свои профессиональные цели и задачи.6. Выбор исполнителем формы и метода работы определяется только требованиями,предъявляемыми к ожидаемому результату, а не к трудовым процедурам.7.

Исполнители хорошо представляют себе, что является результатом их работы в течение одного рабочего дня (свой вклад в конечный продукт или услугу).8. Руководство контролирует только конечный результат работы исполнителей, не обязывая их придерживаться стандартных технологических процедур.Стандартизация компетенций (квалификации)1. Успешная работа исполнителя и его взаимодействие с коллегами возможны толькопри наличии у него профессиональных компетенций (квалификации).2. Наличие у исполнителей специальных профессиональных знаний и навыков позволяетим принимать важные решения, не прибегая к помощи руководителя.3. Для профессиональной реализации сотруднику необходим талант.4.

В профессиональных вопросах сотрудники понимают друг друга без слов.5. Необходимые исполнителю компетенции приобретаются в ходе длительного профессионального обучения в учебных заведениях.6. Для успешной работы сотруднику необходимы особые способности и качества.7. Профессиональное взаимопонимание в коллективе возможно только при наличии укаждого исполнителя специальных компетенций.8. Применение своих знаний и навыков для исполнителя важнее, чем скрупулезное соблюдение стандартов и правил работы.332П.3.

Анкета оценки ожидаемых направлений трансформацииорганизационной конфигурации в процессе организационных изменений1. Респондентам предлагается отметить любое количество динамических показателей вкаждой строке анкеты, выразив мнение о необходимости трансформации фактического координационного профиля в интересах обеспечения результативности и эффективности потенциальных организационных изменений.2. Обозначения: S1 — повышение роли неформального общения сотрудников (взаимноесогласование); S2 — усиление полномочий руководителя подразделения (прямой контроль); S3— повышение роли должностных инструкций и правил (стандартизация процессов); S4 — повышение роли понимания сотрудниками целей и параметров ожидаемых результатов (стандартизация выпуска); S5 — повышение компетенций (квалификации) сотрудников (стандартизациякомпетенций).3.

Например, выбор позиций S1 и S2 в первой строке анкеты соответствует утверждению«Я полагаю, что в период изменений кадрового состава моего подразделения необходимо повысить роль неформального общения сотрудников и усилить полномочия руководителя подразделения».№123456789101112131415161718192021222324252627282930Потенциальные факторы организационных изменений:«Я полагаю, что в период изменений…»кадрового состава моего подразделения...моих личных властных полномочий...моих личных должностных обязанностей...целей и задач моего подразделения...организационной структуры моего подразделения...(смены) руководителя моего подразделения...системы контроля моих личных результатов...технологий работы моего подразделения...системы контроля результатов моего подразделения...системы мотивации в моем подразделении...характера коммуникаций между подразделениями...организационной структуры моего предприятия...системы планирования работы моего предприятия...рыночных целей моего предприятия...внешнего регламентирования деятельности предприятия...состава топ-менеджмента моего предприятия...(усложнения) конкурентного окружения предприятия...стандартов, правил и норм работы всех подразделений...системы финансового стимулирования на предприятии...(возрастания роли) директивных решений руководства...(возрастания роли) коллегиальных решений...традиций моего предприятия...режима (временного графика) работы предприятия...(возрастания роли) системы регламентов и правил...(увеличения) информационной неопределенности...требований к качеству работы каждого сотрудника...взаимодействия предприятия с партнерами...роли государства в регулировании работы предприятия...(ухудшения) геополитической обстановки...(появления или усиления) кризисных явлений...Динамические показатели:«…необходимо повысить роль…»S1S2S3S4S5333П.4.

Модифицированный опросник OCAI1. Модификация анкеты обусловлена необходимостью адаптировать формулировки контрольных утверждений с учетом специфики восприятия проблемы сотрудниками и менеджерами отечественных предприятий.2. Респондентам предлагается распределить 100 % между четырьмя утверждениями вкаждой из шести категорий анкеты, где первое утверждение соответствует клановой культуре,второе — адхократической, третье — рыночной, четвертое — иерархической.1.