Методология математического моделирования и анализа процессов управления организационными изменениями, страница 12

Более сложная модель «шести ячеек» («Six Box Model», 1978 г.)М. Вайсборда (Marvin Ross Weisbord), предполагает анализ взаимосвязи целей организации, ее структуры, системы вознаграждения, вспомогательных механизмов,характера взаимоотношений и лидерства.Следуя идее Г. Минцберга (Henry Mintzberg), «организационную структурупредприятия можно определить как простую совокупность способов, посредствомкоторых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затемдостигается координация действий по решению этих задач» [130, С. 9].

При этом,организационная структура, как совокупность всех подразделений предприятия ивзаимосвязей между ними, выполняет две основные функции: 1) обеспечение обмена информацией внутри организации для снижения уровня неопределенностипри разработке управленческих решений. При высоком уровне информационнойнеопределенности организационная структура должна быть достаточно гибкойдля того, чтобы не препятствовать получению менеджментом необходимой информации; 2) обеспечение эффективной координации и интеграции.

Причем важность интеграции возрастает с увеличением взаимозависимости подразделенийорганизации.Согласно Р. Холлу (R. H. Hall), организационная структура выполняет триосновные функции: 1) она предназначена для эффективного достижения поставленных целей; 2) структура существует для того, чтобы свести к минимуму или61регулировать влияние индивидуального поведения в организации; 3) структураявляется образованием, с помощью которого осуществляются властные функциируководства, принимаются решения и осуществляется деятельность организации[265, С.

36].По мнению Б. З. Мильнера, «организации создают структуры для того, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. При этом автор подчеркивает, что схема любой организации показывает состав ее подразделений, однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, которое влияет на порядок взаимодействия и его координацию.Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями» [127, С. 93-94]. Как видно, в определении сущностиорганизационной структуры Б.

З. Мильнер отмечает существенную взаимосвязьтаких явлений, как структура, формальные связи, координация и поведение персонала [186].В диссертационном исследовании организационная структура рассматривается как совокупность устойчивых связей между элементами организационнойсистемы, обеспечивающая эффективное управление предприятием. Наряду с термином «организационная структура» в менеджменте используется термин «организационная структура управления» (ОСУ), указывающий на принципы построения и особенности системы управления организацией — совокупность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами организации,характеризующая порядок взаимодействия между ними в соответствии с иерархической соподчиненностью и полномочиями [167, С.

166; 243].В статье [97] на основе анализа отечественных и зарубежных публикацийвыделяются четыре группы подходов к определению термина «организационнаяструктура управления»: 1) понятие организационной структуры управления фактически отождествляется с понятием организации; 2) структура управления организации рассматривается как система элементов управления для достижения поставленных перед организацией целей; 3) организационная структура управления62представляется как процесс осуществления функций по управлению организационной системой; 4) организационная структура управления — как социальныйобъект.На основе анализа подходов к объяснению сущности организационнойструктуры управления автор статьи делает вывод: рассматривая понятие организационной структуры управления, необходимо учитывать два основных аспекта.Первый заключается в том, что в решающей степени организационная структурауправления зависит от характеристик управляемого объекта: вида деятельности,уровня применяемой техники и технологии, форм организации и стимулированиятруда.

Второй аспект заключается в том, что при рассмотрении организационнойструктуры управления наряду с формальной структурой всякая организация имеети неформальную структуру — систему межличностных и межгрупповых связей ивзаимодействий, не закрепленных в соответствующих документах, но оказывающих большое влияние на поведение людей [97, С. 177].1.3.2.

Координационные механизмы предприятия. Одним из наиболееконструктивных подходов к описанию комплекса структурных, точнее — структурно-управленческих аспектов организации, в том числе — выявлению балансамежду механистичностью и органичностью в организационных отношениях, нанаш взгляд, является предложенная Г. Минцбергом классификация координационных механизмов (coordinating mechanisms) — способов, посредством которыхорганизации координируют свою деятельность и обеспечивают интеграцию всехсвоих частей [128, 130, 165].Минцберг выделяет пять координационных механизмов:1) взаимное согласование (регулирование) — mutual adjustment;2) прямой контроль (надзор) — directly supervised;3) стандартизация рабочих процессов — standardization of work;4) стандартизация выпуска (результатов труда) — standardization of outputs;5) стандартизация компетенций (навыков) — standardization of skills.В книге [128] Минцберг обосновывает шестой механизм координации —стандартизация норм (формирование наборов утверждений).

В настоящем63исследовании мы не будем использовать этот механизм координации, полагая,что его действие будет раскрываться посредством описания культурных аспектоворганизации.При взаимном согласовании контроль процессов и результатов трудаосуществляют сами сотрудники, используя неформальные коммуникации. Этоткоординационный механизм оказывается эффективным способом обеспечитьбесперебойность трудового процесса, поскольку он не требует значительногоотвлечения исполнителей от решения непосредственных задач. В основе этогомеханизма лежит предположение о достаточной квалификации работников врамках решаемой задачи, что позволяет им отказаться от привлечения другихспециалистов или управляющих. Как правило, этот координационный механизмстроится на горизонтальных коммуникациях, однако в некоторых случаях могутиспользоваться и диагональные каналы общения [128, 130].Применениепрямогопредполагает,контролячтоформулировкапроизводственных заданий, ответственность за работу исполнителей и оценкакачества их работы возлагаются на руководителя (координатора).

Этоткоординационныймеханизмповышаетэффективностьорганизационнойдеятельности за счет управленческой квалификации координатора, снижаязависимость результатов работы от факторов, связанных с низкой трудовойдисциплиной, низким уровнем мотивации исполнителей и лояльности поотношению к организации [128, 130].Стандартизация рабочих процессов представляет собой спецификацию илипрограммированиепосредствомсодержаниясозданиятруда.должностныхЧастоэтотинструкций,механизмреализуетсятехнологическихкарт,проведения устных инструктажей о порядке и правилах работы и т. п. В основестандартизации рабочих процессов лежит предположение, что точное исвоевременноевыполнениесотрудникамипроизводственныхоперацийвсоответствии с инструкциями обеспечивает бесперебойность и согласованностьих совместной деятельности и не требует взаимного согласования иливмешательства руководителя-координатора [128, 130].64Стандартизацияобеспеченнуювыпускакоординациюзапредставляетсчетсобойобеспечениязаблаговременнопониманиякаждымсотрудником итоговых требований к качеству и количеству производимойпродукции и своего вклада в этот результат [128, 130].Стандартизация знаний и навыков (квалификации, компетенций) состоит вточном описании требований к квалификации работников, как условия участияпретендентав трудовом процессе.

Наличиеквалификациипозволяетимсамостоятельноу специалистов требуемойкоординироватьсовместнуюдеятельность при решении сложных профессиональных задач [128, 130].1.3.3. Понятие организационной конфигурации. Более объемлющее описание системных свойств организации возможно с применением понятия организационная конфигурация (organizational archetype) [128, 130], под которой понимается такое обоснование структурно-управленческой определенности организационной системы, которое наряду с типом и особенностями организационной структуры учитывает ее координационные механизмы, в той или иной степени согласующиеся с типом организационной структуры, а также ключевые части [130, С.17–25], цели и условия существования предприятия.

Эту же мысль можно выразить, используя обратную логическую последовательность: доминирование в организации того или иного координационного механизма, а также преобладающеевлияние той или иной части организации приводят к формированию конкретноготипа организационной конфигурации. Причем сложившаяся конфигурация можетв большей или меньшей степени отвечать требованиям внешней среды и соответствовать целям организации [363].Минцберг рассматривает организацию как совокупность пяти базовых элементов (частей):1) стратегическая вершина (strategic apex) — топ-менеджмент организации;2) средняя линия (middle line) — руководители основных структурных подразделений организации;3) операционное ядро (operating core) — персонал, выполняющий основныедля данной организации виды работ;654) техноструктура (technostructure) — аналитики и сотрудники штабныхподразделений, отвечающие за планирование, спецификацию и контроль процессов;5) вспомогательный персонал (support staff) — подразделения, обслуживающие основные процессы.«Несмотря на то, что деление организационной конфигурации на элементыв известном смысле является условным, все же можно определить уникальноевлияние каждого из них на структуру и функционирование организации в целом.Это влияние не обязательно приводит к немедленным и заметным результатам,но, тем не менее, сказывается на процессах функционирования и развития организации со временем» [130, С.