Лекции 01 (Лекции - Word), страница 12

Концепция «человеческих ресурсов» появилась в ответ на изменение условий хозяйственной деятельности фирмы в производственной, технической и социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве, когда обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, организационные формы, определяющие эффективность использования персонала, стали решающим фактором конкурентоспособности фирмы.

Одним из постулатов теории «человеческих ресурсов» является попытка оценить использование рабочей силы с помощью ценностных категорий. При этом, с одной стороны, применение теории «человеческих ресурсов» характеризуется, помимо заработной платы, определенными затратами нанимателя на отбор персонала, его обучение, социальное страхование. С другой стороны, человеческие ресурсы способны создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной», «стоимостной» аспект использования человеческих ресурсов.

При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода, самореализации.

Основной теоретической посылкой концепции «человеческих ресурсов» является рассмотрение наёмных работников как ключевого ресурса производства, освоение которого требует дополнительных капитальных вложений и денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя, а не является даровым богатством.

Человеческие ресурсы уравниваются в правах с финансовыми и основным капиталом. В условиях острой конкурентной борьбы выигрывает тот, кто смог обеспечить потребности собственного производства рабочей силой более высокого качества.

Принципиально изменился сам подход к рабочей силе как на уровне фирмы, так и на уровне государства. Люди рассматриваются как основной ресурс фирмы, основа конкурентоспособности и прибыльности. Это не просто функционеры, а творческие личности и создатели.

Важной особенностью формирования трудовых ресурсов является признание социально-психологической природы человека, наличие у него духовных, социальных потребностей и интересов, а не только материальных. Поэтому формирование качественного и количественного состава человеческих ресурсов фирмы имеет не только технико-технологический, но и социальный аспект.

Применение концепции человеческих ресурсов требует осуществления кадрово-образовательной политики как инновационного процесса, т.е. рабочая сила рассматривается как единственный первоисточник всех перспективных качественных сдвигов в науке, технике и производстве в целом. Кадрово-образовательная политика как инновационный процесс ставит целью формирование совокупного работника нового качественного уровня, что увеличивает стоимость рабочей силы за счет усложнения труда, роста потребностей человека, удлинения сроков подготовки кадров, поэтому механизм воспроизводства рабочей силы становится многоуровневым: 1-ый уровень – семья, домашнее хозяйство за счет заработной платы; 2-ой уровень – корпорационный (организация); 3-ий уровень – государственный.

В конечном счете, кадрово-образовательная политика фирмы рассматривается как инновационный процесс и реализуется на уровне корпорации (фирмы) как кадровая политика. Корпорация представляет собой социотехническую систему, целью которой является получение устойчивой прибыли. Таким образом, корпорация – это совокупность двух подсистем: технической и социальной (личностной, человеческой), которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической подсистемы корпорации предсказуемы, контролируемы, т.к. представляют реакцию объекта управления на командную информацию, получаемую от органа управления.

Реакция социальной подсистемы на команды управления не может быть однозначной и точно предсказуемой, т.к. производственные функции работников определяются не только законами механики и экономики, но и законами психики.

Социальная подсистема включает всех лиц, работающих в данной корпорации, группирующихся по производственным управлениям, функциональным операциям на основе административно-иерархических принципов, и между которыми устанавливаются следующие формы связей:

• непосредственно производственные;

• информационно-коммуникативные;

• распорядительно-исполнительские;

• экономические;

• юридические;

• сугубо личностные;

• эстетические;

• психологические.

Эти связи выражают интересы отдельных работников служб, отделов, корпорации в целом. Интересы могут быть материальными, финансовыми, духовными, социальными. Фирма (корпорация) как система может работать эффективно лишь при взаимоувязке всех интересов элементов социальной подсистемы и подчинении их целям и задачам фирмы.

Таким образом, управление человеческими ресурсами рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в общекорпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему с тремя составными компонентами: разработка и развитие; сбор и обработка информации; управление.

Процесс управления человеческими ресурсами.

Функции менеджера, управляющего человеческими ресурсами.

1. Планирование потребностей в трудовых ресурсах: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала: создание резервов потенциальных кандидатов на все должности;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещений работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции.

1. Подсистема условий труда:

• соблюдение требований психофизиологии труда;

• соблюдение требований эргономики труда;

• соблюдение требований технической эстетики;

• охрана труда и техника безопасности;

• охрана окружающей среды.

1. Подсистема трудовых отношений:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

• анализ и регулирование отношений производства;

• управление производственными конфликтами и стрессами;

• социально-психологическая диагностика;

• соблюдение этических норм взаимоотношений;

• управление взаимодействием с профсоюзами.

1. Подсистема оформления и учета кадров:

• оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

• информационное обеспечение системы кадрового управления;

• профориентация;

• обеспечение занятости.

1. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

• разработка стратегии управления персоналом;

• анализ кадрового потенциала;

• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

• планирование кадров;

• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;

• оценка кандидатов на вакантную должность;

• текущая периодическая оценка кадров.

1. Подсистема развития кадров:

• техническое и экономическое обучение;

• переподготовка и повышение квалификации;

• работа с кадровым резервом;

• планирование и контроль деловой карьеры;

• профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

1. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

• нормирование и тарификация трудового процесса;

• разработка систем оплаты труда;

• использование средств морального поощрения;

• разработка форм участия в прибылях и капитале;

• управление трудовой мотивацией.

1. Подсистема юридических услуг:

• решение правовых вопросов трудовых отношений;

• согласование распорядительных доказательств по управлению персоналом;

• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

1. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

• организация общественного питания;

• управление жилищно-бытовым обслуживанием;

• развитие культуры и физического воспитания;

• обеспечение охраны здоровья и отдыха;

• обеспечение детскими учреждениями;

• управление социальными конфликтами и стрессами;

• организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

1. Подсистема разработки организационных структур управления:

• анализ сложившейся организационной структуры управления;

• проектирование организационной структуры управления;

• разработка штатного расписания;

• построение новой организационной структуры управления.

Планирование работы с персоналом в организации. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и с требованиями производства. Кадровое планирование позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации:

1. Формирование кадровой политики организации;

2. Кадровое планирование;

3. Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям;

4. Набор и отбор персонала;

5. Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда;

6. Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися;

7. Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера);

8. Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

9. Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности;

10. Анализ и исследование персонала и рынка труда;

11. Совершенствование работы с персоналом в организации.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

• Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?

• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования в организации.

1. Кадровые стратегии:

1. Разработка основ будущей кадровой политики организации;

2. Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников;

3. Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

1. Кадровые цели:

1. Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;

2. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

1. Кадровые задачи:

1. Обеспечение организации (в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией) таким персоналом, который необходим для достижения ее целей.

1. Кадровые мероприятия:

1. Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника;

2. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Оперативный план работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации.

1. Собрать информацию о персонале;

2. Определить цели планирования производства;

3. Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства;

4. Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования;

5. Спланировать потребность в персонале;

6. Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала;

7. Спланировать использование персонала;

8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала;

9. Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение;

10. Спланировать расходы на персонал организации;

11. Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

• о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст время поступления на работу и т.д.);

• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная; удельный вес инвалидов; удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих);

• о текучести кадров;

• о потере времени в результате простоев, по болезни;

• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

• о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

• об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы:

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.