В настоящее время постепенно осуществляется политика технического перевооружения. На открытых распределительных устройствах ОРУ в массовом порядке этим летом менялись старые баковые масляные и воздушные выключатели высоких классов напряжений на современные и безопасные элегазовые.

С другой стороны, вызывают обеспокоенность желания руководства как можно сильнее минимизировать затраты и сэкономить в ущерб качеству. Это касается всего, от обычных лампочек до автоматизированных систем управления. Так, этим летом по станциям Мосэнерго произошло 5 взрывов новых высоковольтных кабельных муфт 220 кВ низкого качества. При этом фарфоровые осколки разлетаются на сотню метров, кромки которых режут то, что попадется на пути, как нож по маслу. Так как взрыв произошел в 3 часа ночи, по счастливой случайности никто не пострадал. Днем же на этом участке работали десятки людей, и в другое время избежать множества смертей и массовой огласки не удалось бы. При этом новая ЛЭП еще не была введена в эксплуатацию и соответственно ни разу не ставилась под нагрузку, а всего лишь находилась под охранным напряжением. Разлетевшиеся в разные стороны осколки покромсали изоляторы, в результате чего произошло отключение сборных шин 220 кВ и нескольких энергоблоков. После 5 таких случаев муфты были в срочном порядке заменены.

Не оправдал себя принцип комплектования различных узлов, систем и агрегатов из различных источников для минимизации затрат при строительстве новых энергоблоков. Как правило, строительством ПГУ в России занимаются специализированные компании – EPC-контракторы (инжиниринг, поставка, строительство, пуско-наладка, т.е. строительство под ключ). Этим компаниям подконтролен весь цикл строительства, в том числе подбор оборудования и распоряжение денежными потоками заказчика. Желание отдельных управленцев порулить этими процессами привело к тому, что современный парогазовый энергоблок, введенный в эксплуатацию в прошлом году на севере Москвы (со значительным опережением в погоне за премиями) и являющийся крупнейшим в московской энергосистеме, является и самым аварийным. Попытки скрестить программно-технические комплексы «Siemens», «General Electric», «Ovation» и Силовых машин привели к проблемам и определенной конфликтности их «мозгов», за что минимизаторы получили взбучку от гендирекции за инициативу. Низкое качество закупаемого оборудования, производимых работ и их приемки приводят к частым поломкам и вынужденным простоям. Частые отвалы приводят к риску сделать работу станции убыточной. Такая характеристика для нового блока, которым Мосэнерго очень хотело гордиться, является ярким свидетельством должностных преступлений отдельных лиц.

Анализ динамики потребления электрической энергии в Московском регионе за последние годы показывает стабильный рост. В 2008 году он составил 3,1%. Рост обусловлен наращиванием производственного потенциала региона, значительным увеличением объемов строительства жилья, а также энергоемких деловых, торговых и развлекательных центров в Москве и области.

Компания поставляет 61% электрической энергии, потребляемой в Московском регионе. Основные существующие и предполагаемые конкуренты на оптовом рынке электрической энергии и мощности среди электрических станций Московского региона, влияющие на режимы работы и ценообразование в ГТП генерации ОАО «Мосэнерго», - Каширская ГРЭС-4 (ОАО «ОГК-1»), Шатурская ГРЭС-5 (ОАО «ОГК-4»), Загорская ГАЭС (ОАО «РусГидро»).

Доля Мосэнерго на рынке сбыта электроэнергии Московского региона снижается в первую очередь в связи с поставками дешевой гидро- и атомной энергии компанией ОАО «РусГидро» и госкорпорацией «Росатом».

ОАО «Мосэнерго» как крупнейший поставщик горячей воды и пара занимает 68% на рынке сбыта тепловой энергии Москвы. Основным конкурентом в области производства и реализации тепловой энергии является ОАО «МОЭК».

Оценка относительной доли рынка

Матрица БКГ по тепловой энергии выглядит аналогично.

Оценка привлекательности рынка

Оценка конкурентной позиции в отрасли

Матрица Мак Кинси «рост конкурентоспособности – доля рынка»

1 – нужно инвестировать средства (успех)

2 – нужно использовать свое положение (доходный бизнес)

3 – нужно защищать свои позиции (средний бизнес)

4 – нужно укреплять свои позиции (вопросительный знак)

5 – нужно реорганизовать компанию («сбор урожая» - реорганизация)

6 – нужно отказаться от бизнеса («сбор урожая» - ликвидация)

3.2 Корпоративные стратегии

Среднегодовые темпы роста рынка электроэнергии в московском регионе в течение первых восьми лет этого десятилетия составляли около 5%. Темпы роста рынка теплоэнергии были скромнее. В связи с кризисом и теплыми климатическими условиями темпы роста рынка замедлились. Впрочем в ближайшей перспективе аналитиками предрекается новый набор оборотов роста.

Темпы роста рынка незначительны, следовательно увеличение выручки в Московском регионе возможно только за счет роста отпускных тарифов. Поэтому единственное, что остается – это борьба за сохранение имеющейся доли рынка.

В свою очередь давление со стороны конкурентов увеличивается.

Модель Томпсона-Стрикленда по выбору наиболее выгодных стратегий развития компании

Быстрый рост рынка

1,2

1,0

Выбираем корпоративную стратегию развития компании – центрированная диверсификация. Фирма прибегает к данной стратегии в случае невозможности развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. При стратегии центрированной диверсификации фирма остается в рамках основного стержневого бизнеса и ищет дополнительные возможности производства новых продуктов, заключенные в существующем бизнесе. Эти возможности могут заключаться в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Так как сильными сторонами компании являются: большой опыт работы в данной отрасли, высококвалифицированные кадры и хорошая деловая репутация, то целесообразно будет развивать новый продукт на старом рынке, в рамках освоенной технологии. Таким продуктом могут и должны стать услуги: разработка, внедрение, обслуживание энергосистем, консалтинговые услуги в данной отрасли, деятельность по лицензированию и сертификации, подготовка и повышение квалификации специалистов.

В основе идеи категории «центрированная диверсификация», на наш взгляд, лежит именно то, что хозяйственная система не выходит за рамки основного стержневого бизнеса, а лишь улучшает технологии производства продукции, применяет маркетинговые методы стимуляции спроса на старом рынке.

В частности, стратегия Мосэнерго на рынке сбыта тепловой энергии направлена на увеличение доли розничных продаж Мосэнерго за счет развития конкурентных преимуществ компании. С этой целью в прошлом году началось реформирование Теплосбыта, филиала ОАО «Мосэнерго». В первую очередь на базе Теплосбыта были консолидированы сбытовые функции и подмосковных электростанций (ГРЭС-3, ТЭЦ-17). Созданы центры обслуживания клиентов. Разработан собственный сайт Теплосбыта, личный кабинет потребителя, внедряется система интернет-платежей (не выходя из дома). Другим механизмом, призванным удержать клиентов, является установка автоматизированной системы сбора данных с приборов коммерческого учета.

Перспективным направлением по расширению рынка сбыта тепла является ближнее Подмосковье. В настоящее время оценивается возможность подключения города Долгопрудного к ТЭЦ-27 и строительства новых тепловых магистралей.

3.3 Конкурентные стратегии

В качестве конкурентной стратегии выбрана стратегия лидерства по издержкам. На протяжении длительного периода времени Мосэнерго работало в условиях отсутствия мотивации на снижение затрат и себестоимости продукции. Либерализация электрической энергии уже привела к существенному усилению конкуренции на рынке электроэнергии в московском регионе. В дальнейшем давление рынка может усиливаться, а потому мы вынуждены искать оптимальные механизмы, которые позволят нам сохранить и увеличить нашу долю на рынке.

Мосэнерго поставляет по разным данным от 60 до 70% электроэнергии, потребляемой в московском регионе. Это при том, что доля Мосэнерго в выработке электроэнергии в московском регионе никогда не опускалась ниже 80%. Доля компании на рынке сбыта снижается в первую очередь в связи с поставками дешевой энергии ОАО «Русгидро» и госкорпорацией «Росатом» из смежных областных систем. Следует отметить, что ранее такой импорт был необходим ввиду энергодефицитности региона. Сейчас же острота проблемы снята и конкуренция с данными организациями обостряется. К сожалению, по техническим причинам в этом противоборстве мы аутсайдеры²⁶. Дело в том, что себестоимость производства электроэнергии на атомных и гидростанциях значительно ниже. К тому же законодательно закреплена их первоочередная загрузка. Так что конкуренция с ними ограничивается лишь располагаемой у них мощностью (а в сфере развития отечественной энергетике предусмотрено увеличение доли атомной генерации в ближайшие десятилетия), отдаленностью, загруженностью соседних регионов и пропускной способностью имеющихся межсистемных ЛЭП.

Основным конкурентом Мосэнерго в области производства и реализации тепловой энергии является ОАО «МОЭК». Одновременно он является крупнейшим оптовым потребителем тепловой энергии, вырабатываемой Мосэнерго, которому в прошлом году продано 68% тепловой энергии от объема полезного отпуска собственным потребителям.

Правительством Москвы как акционером МОЭК была принята программа по реконструкции и новому строительству ГТУ-ТЭЦ. Это усилит конкурентную борьбу в зонах потенциально конкурентного теплоснабжения.

Анализ работы электростанций ОАО «Мосэнерго» показывает, что режим их загрузки далек от оптимального. При снижении объемов потребления теплоэнергии в московском регионе за последние годы вследствие складывающихся климатических условий производилась разгрузка не менее экономичных теплоисточников ОАО «МОЭК», а более экономичных электростанций Мосэнерго. Необходимо отметить, что если бы в теплоэнергетике был предусмотрен орган наподобие Системного Оператора в электроэнергетике и/или аналога биржи в конкурентных районах, такой ситуации бы не возникло.