105053 (Концепция развития организации на стадии жизненного цикла – устойчивый рост), страница 4

Качество ремонтов очень сильно упало. То, что ремонтировалось, порой через 2-3 месяца вновь выходило из строя и приходилось снова привлекать подрядные организации. Ремонтными работами в подавляющем числе случаев стала заниматься фирма «Интрек».

Ремонтный персонал станций хорошо знал закрепленное за ним оборудование, старался добросовестно и качественно выполнять свою работу. Персонал же подрядных организаций сегодня работает на одном объекте, завтра на другом, послезавтра на третьем, а потому принцип «После нас хоть потоп» дает о себе знать. К тому же рабочие «Интрека» были в основном выходцами из Средней Азии. Это позволяло им выигрывать тендеры за счет более дешевого представления цены за счет дешевой рабочей силы.²⁰ Так, во время обеда в столовой не было слышно русской речи. Участились случаи кражи кабелей, переносных заземлений, ставящих под угрозу жизни как самих воров, так и ни в чем не повинных работников, не говоря о надежности обеспечения потребителей. В ночное время на переключения монтерам приходилось ходить с ломиком. Оборудование как можно скорее принималось в эксплуатацию без надлежащего контроля выполненной работы. Главным приоритетом являлось как можно большее опережение сроков и начало выработки, а значит и продажи энергии²¹.

Считаю при том объеме работ, выполняемым ремонтным персоналом станций, нельзя было выводить эти функции в аутсорсинг. Ожидать от этого шага извлечения экономической выгоды в такой ситуации не приходится, тем более что уже были заявлены и осуществлялись планы по строительству и вводу новых энергоблоков. Свой ремонтный персонал обходился все-таки дешевле. Впрочем, если учитывать, что выведение в аутсорсинг отдельных функций осуществлялось через афилированные организации, то все выглядит логичным. Кстати на СШГЭС ремонтами занималась фирма, возглавляемая родственниками главного инженера станции.

Одновременно с сокращением непрофильных активов осуществлялась оптимизация персонала, причем не только за счет аутсорсинга. Среднесписочная численность сотрудников Общества в 2008 году составила 16 725 человек (против 17 492 в 2007-м), сократившись на 4.4%. А если сравнить численность на начало 2008-го и 2009-го года, то сокращение составило 17.9% до 13 580 человек. Это кстати является показательным примером, как можно при одном и том же событии (процессе) оперировать цифрами с целью создания желаемого эффекта.

В настоящее время тенденция сокращения персонала продолжается. Дело в том, что энергоэффективность как всей отечественной экономики, так и собственно самой энергетики, сильно отстает от стран Западной Европы, США, Канады, Китая, Японии, Индии и других. Если касаться численности персонала на энергетических объектах, то мы в несколько раз уступаем Европе и на 20% Китаю и Индии. Высший топ-менеджмент в командировках на западные электростанции умиляются, когда на щите управления видят лишь одного человека. Однако следует учитывать, что при этом полноценно оперировать, единолично решать возникающие проблемы при эксплуатации или даже решать силами станции зачастую не представляется возможным. При возникновении нештатной ситуации на щите выпадает табло со световой и звуковой сигнализацией, оператор же ищет в списке телефон человека или организации, занимающихся устранением данной проблемы, информирует их и ждет приезда. В настоящее время такой опыт у нас НЕВОЗМОЖЕН. Обусловлено это в первую очередь уровнем автоматизации эксплуатационных процессов. В сложившихся у нас условиях кажется чем-то фантастическим, когда при нажатии одной лишь кнопки обеспечивается необходимый тепловой режим машины, набор оборотов, синхронизация с сетью, поддержание различных эксплуатационных параметров давления, температуры, перепадов, уровней. Внедряемые в тепловой части на вновь вводимых энергоблоках пошаговые программы – это определенный шаг к более высокому уровню автоматизации, но сравнивать их пока стыдно. К тому же уровень их охвата и надежности оставляет желать лучшего. Проводить политику увеличения энергоэффективности и в частности показателя количества персонала на единицу мощности только за счет сокращений в современных условиях категорически нельзя. Необходимо при этом наращивать уровень автоматизации технологических процессов, качество проводимых ремонтов и заказываемого оборудования.

Массовые сокращения персонала начались еще до прихода «газпромовцев» к управлению Мосэнерго и до кризиса, а при них уверенно продолжились. Процесс происходит волнами, в среднем раз в 3-4 месяца (3-4 волны в год). Последняя из них пришлась на сентябрь, причем перед осенне-зимним максимумом сократили не всех, кого изначально хотели. После же прохождения ОЗМ, в марте-апреле, ожидается следующая волна. Срок в 3-4 месяца между ними позволяет несколько оценить масштабы и работоспособность. Следует сказать, что сокращение по станциям неравномерны. В качестве пилотных, где это дело обкатывается, выбраны такие станции, как ТЭЦ-21 и ТЭЦ-23, поскольку на станциях-миллионниках ожидается более значительная экономия ввиду масштабности. На первой из них за два года численность персонала уменьшилась вдвое.

Несколько месяцев назад Мосэнерго заказала услуги международно известной консалтинговой фирмы «McKinsey», и в настоящее время именно по их указке ведется революционная деятельность в направлении оптимизации персонала, стандартизации процессов, сокращения издержек, мотивирования персонала и других.

Тем не менее эта политика сокращений пока никак не касалась оперативного персонала. При этом потребность в оперативном персонале усиливается и встает сейчас очень остро. И это при том, что в «Мосэнерго» эта проблема должна бы проявляться не столь четко, как в целом по отрасли, за счет сложившегося положительного имиджа, бренда «Мосэнерго», притягивающего к себе специалистов-энергетиков, в том числе и из регионов. Но это только видимая часть со стороны стороннего наблюдателя. Внутренние же негативные процессы скрыты от посторонних глаз, но от этого не менее опасны.

Пятая резервная смена, постепенно рассыпаясь и не получая замещающий убыток приток новых сил, в том числе и из-за желания руководства сэкономить на фонде заработной платы, обнажила проблему нехватки кадров. В настоящее время персоналу на отдельных участках приходится отрабатывать по 240 – 248 часов в месяц (если разделить на 8, получится 30-31 день в месяц без суббот и воскресений) при среднемесячной выработке в 168 часов, а отпуска растягиваются на целый год. При этом оплата переработанных сверх нормы часов вызывает разногласия между руководством и персоналом и недовольство последних. Норма трудового кодекса, регулирующая оплату переработки в двойном размере, не соблюдается и игнорируется. Из зарплаты постепенно исключаются различные виды премий и надбавок. Так, теперь надбавка за «вредность» (вредные условия труда) не выплачивается за ночные часы и не отражается в премии, как будто бы днем работать вредно, а ночью стало полезно. Частота ошибок в начислении зарплат, отпускных и больничных заставляет лишний раз задуматься, а ошибки ли это? Ошибаются почти всегда в одну сторону. В связи с политикой централизации различных процессов и сокращении издержек частично сокращены бухгалтерии на станциях. Расчетом зарплат сотрудников Мосэнерго с этой осени теперь занимается некая фирма ООО «Ант информ», расквартированная в Ростове. Пока непонятно, как будут разрешаться возникающие проблемы. Работникам будут выдавать командировочные для поездки в Ростов?

Все это выливается в усиление принципа, в принципе энергетикам не свойственного: «Они делают вид, что нам платят, мы делаем вид, что работаем» - посредственного отношения к выполнению своих должностных обязанностей. Этому способствует и низкий профессиональный уровень менеджмента станций, отношение к персоналу, добровольно-принудительный принцип и прочее (в виду скользкости тематики ограничимся кратким перечнем), что в совокупности говорит о нездоровой атмосфере, сложившейся в компании.

Еще одна серьезная проблема – рост числа инцидентов. За восемь месяцев этого года их количество по сравнению с аналогичным периодом прошлого года увеличилось на 36%. Причем быстрее всего растет число инцидентов по вине персонала – на 56%. На обсуждавшемся в ноябре собрании директором был поднят вопрос о резком падении качества работы оперативного персонала. Уровень эксплуатации оборудования достиг исторического минимума. Так, одна из станций миллионников очень близка к убыточности. Миллионные штрафы со стороны рынка за «отвалы» больно бьют по бюджету. Сетовал директор на неясность причин такой нездоровой ситуации, две из них попытался озвучить: 1) снижение квалификации из-за потери традиций и преемственности опыта и 2) пофигизм. Первый аспект конечно же имеет место, но говорить о столь быстром изменении динамики из-за него не приходится. А вот второй аспект подмечен точно, вот только выделена не причина, а следствие. А причина кроется в политике управления персоналом, или может быть ее отсутствии. Принимаемые контрмеры носят непоследовательный и непродуманный характер.

Кстати о традициях. В различных учебных курсах подчеркивается их важность и должность деликатного отношения к ним и главное к их изменению. Если поначалу газпромовские горелки добрососедствовали с бывшей мосэнерговской символикой, то сейчас последние полностью вытеснены. Пожалуй остались только на старых комплектах спецодежды, на что постоянно сетуют телевизионщики с гендирекции, заставляя переодеваться на камеру в заранее привезенную форму.

Само Мосэнерго – единственная компания из АО-энерго, занимающихся генерацией. При реформировании отрасли название АО-энерго оставляли за сетевым комплексом. И только московская генерация не стала просто безликой ТГК-3.

На протяжении многих лет символика Мосэнерго являлась визитной карточкой компании и полное пренебрежение к ней сейчас со стороны горелок не восхищает. К тому же сейчас продается историческое здание Мосэнерго напротив Кремля, сама же компания собирается переезжать в здание на проспекте Вернандского, где раньше работал Чубайс, а теперь будут собраны электроэнергетические дочки Газпрома.

Впрочем необходимо отметить, что градация негативных настроений по различным станциям различна. Как и различно отношение генеральной дирекции ОАО «Мосэнерго» к своим филиалам. Так, этой осенью значительно были подняты зарплаты персоналу ТЭЦ-17, находящейся на юге Московской области, так что они приблизились к московским уровням. Люди естественно очень довольны и это хорошо. Тем не менее в целом можно говорить о общей внутренней проблеме компании.

Обиду вызывает и тот факт, что в некоторых организациях, до реформирования компании «Мосэнерго» составляющих с ней единое целое, сложились более комфортные условия работы и порой значительно лучший уровень заработной платы, что вызывает отток персонала, правда менее значительный, чем мог бы быть, ввиду определенной инерционности русского человека, особенно среднего и предпенсионного возраста. В подтверждение приведу слова новоиспеченного гендиректора: «Вопреки сложившемуся мнению, у нас невысокий уровень заработной платы, поэтому существует проблема оттока кадров. Наши сотрудники, смешно сказать, уходят в ту же МОЭК – госкомпанию. Проблема была бы острее, если бы не кризис». Хорошо уже хотя бы то, что проблема осознается. Считаю не очень правильным, когда дежурный электромонтер или машинист-обходчик получают меньше, чем рядовой сотрудник Макдональдса или продавец салона сотовой связи²². Хотя надо отметить, что подобные диспропорции свойственны вообще отечественной экономике.

Как обычно, в сентябре-октябре по Мосэнерго проходила ежегодная индексация с повышением зарплат. И, как обычно, проводилась она неравномерно. Отдельные перекосы, когда персонал самой крупной станции в одной и той же компании получает в 1.5 раза меньше, чем на самой маленькой станции с соответствующей разницей в объемах выполняемых работ, у первых ничего кроме недовольства не вызывает. Так было и в этот раз.

Летом этого года общежитие ТЭЦ-23, заселенное работниками, было передано в муниципальный фонд г. Москвы. При этом «Мосэнерго» не позаботилось о наделении правами на жилплощадь своих сотрудников, в результате чего люди, проживающие десятки лет вместе со своими семьями в этом общежитии, в один прекрасный момент оказались на улице. Вызывают мягко говоря обеспокоенность отдельные факты, свидетельствующие о заинтересованности генеральной дирекции ОАО «Мосэнерго» именно в таком разрешении вопроса. И это при том, что очень значительная, а на периферийных станциях-миллионниках (расположенных рядом с МКАД) подавляющая часть персонала являются иногородними. О станциях, расположенных в области, речь не ведется. Работа на рядовых должностях с рядовыми зарплатами энтузиазма у москвичей не вызывает. И гендирекция это видимо прекрасно понимает. Так, весной-летом этого года с целью сокращения дефицита оперативного персонала электростанций в электропоездах(!) московского региона были размещены объявления с предложением желающим пройти полуторамесячное обучение в центре подготовки кадров «Мосэнерго» ²³ с последующим заключением контракта на три года и трудоустройством. Эта мера естественно возымела определенный эффект. В то же время действия генеральной дирекции ОАО «Мосэнерго» по привлечению персонала эпизодические и непоследовательные; не носят регулярного, постоянного характера.

Несмотря на то, что до этого политика сокращений никак не касалась оперативного персонала, у гендирекции есть задумка весной ликвидировать звено дежурных электромонтеров по обслуживанию электрооборудования электростанций, возложив их функции на плечи старших монтеров.

Гендирекция задумывается о проблемах по управлению персоналом, предпринимает определенные действия, но они как правило носят сыроватый характер. Так, этой осенью в целях мотивирования персонала ими придумано ввести новую систему премирования, в настоящее время внедряемую на станциях Мосэнерго. До этого премия составляла 20% от оклада и не менялась от месяца к месяцу. Сейчас же вводятся разработанные McKinsey ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI),²⁴ по которым и будет рассчитываться дифференцированная премия. Но при этом железобетонные 20% уменьшаются до максимальных 20%, так что персонал остался недоволен, при том что McKinsey рекомендовали внедрять дифференцированную премию только в сторону увеличения зарплаты. У административного персонала увеличилась возможность материально наказывать сотрудников. Правда данная негативная динамика не относится к ИТР. У них весной премия была отменена, а оклад увеличен без изменения зарплаты. В результате на них тяжело было воздействовать материальными рычагами. Сейчас же им премию вернули без соответствующего отката оклада, в результате чего их материальное положение в целом улучшилось. Известно, что работа в данном направлении будет вестись и говорить пока о результатах рановато, а любые изменения в первое время всегда персоналом воспринимаются негативно. Но динамика пока нездоровая. В будущем планируется также и дифференцирование окладов для каждого конкретного работника по разрабатываемым сейчас показателям, а не строго по занимаемой должности.