100977 (Обґрунтування вибору напрямків розвитку підприємства (на матеріалах ТОВ "Класс-Лайн")), страница 7
Описание файла
Документ из архива "Обґрунтування вибору напрямків розвитку підприємства (на матеріалах ТОВ "Класс-Лайн")", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "100977"
Текст 7 страницы из документа "100977"
- у 2002-2003 роках всі нормативи ліквідності балансу в ТОВ „Класс-Лайн” знаходились в нормативному діапазоні стійкого ліквідного стану під-приємства;
- у 2004 році різко знизився до нуля показник абсолютної ліквідності та став нижче нормативного діапазону показник строкової ліквідності;
- у 2003 – 2004 роках показник відношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованостей був суттєво нижче значення стійкого діапа-зону (більше 1,0), тому для розрахунків з кредиторами необхідно було не тільки отримати кошти дебіторської заборгованості за відпущені товари, але і розраховуватися частиною власних оборотних коштів (оборотна частина капіталу);
Таким чином, у 2004 році підприємство попало в кризову полосу нелік-відності балансу в короткострокових періодах, що зафіксовано у раніше вказаному факті використання у 2004 році всієї грошової маси на закупівлю товарних запасів.
Аналіз показників ділової активності ( Додаток Е) та рентабельності активів і власного капіталу ТОВ „Класс-Лайн” (рис.2.7) показує:
1. Ресурсовіддача активів в чисту виручку зросла з рівня 2,26 (2002) до 11,76 у 2003 році та зменшилась до рівня 4,8 у 2004 році;
2. Рентабельність активів та власного капіталу по валовому прибутку від реалізації ( різниця між чистим доходом та собівартістю продукції) є позитивною та має високі значення.
3. Витрати на реалізацію та інші статті позареалізаційних витрат, які не входять до виробничої собівартості продукції, у 2003 -2004 році перевищують валовий реалізаційний прибуток (Додаток Г), що приводить до збиткової діяльності по показнику загального операційного прибутку. Тому рентабельність активів та власного капіталу у 2003 - 2004 роках негативна чи близька до нульового рівня.
На рис.2.8 наведена динаміка показників ділової активності (швидкості обороту окремих характерних агрегатів активів та пасивів балансу) ТОВ „Класс-Лайн”.
Як показано на графіках рис.2.9 :
1. У 2003 році відносно 2002 року період обороту характерних агрегатів балансу значно скоротився:
-
по періоду 1 обороту обігових коштів на – 81,8%;
-
по періоду 1 обороту запасів на –90,4%;
-
по періоду 1 обороту(погашення) дебіторської заборгованості на - 77,1%;
-
по періоду 1 обороту(погашення) кредиторської заборгованості на – 79%;
-
по періоду 1 обороту операційного циклу на – 80%, що свідчить про різке підняття ділової активності підприємства :
2. У 2004 році відносно 2003 року з нарощенням обсягів операцій період обороту характерних агрегатів балансу підвищився:
-
по періоду 1 обороту обігових коштів на +158,4 %;
-
по періоду 1 обороту запасів на +1 355 %;
-
по періоду 1 обороту(погашення) дебіторської заборгованості на +96,6%;
-
по періоду 1 обороту редиторської заборгованості на +114%;
-
по періоду 1 обороту операційного циклу на +226,8%, що свідчить про зниження темпів ділової активності підприємства при нарощенні обсягів діяльності
-
якщо у 2002 році джерел покриття запасів було досить для покриття запасів (абсолютно стійкий фінансовий стан), то у 2003 році джерел покриття запасів стало недоставати (дефіцит = -24 тис.грн.) і підприємство перемістилося в зону нестійкого фінансового стану;
-
у 2004 році з різким нарощенням запасів, джерел покриття запасів (власний капітал + довгострокові кошти + банківські кредити) стало недоставати на значно більшу суму(дефіцит = - 955 тис.грн.), перевищуючу власний капітал підприємства, відповідно фінансової стійкості ТОВ “Класс-Лайн” по покриттю запасів характеризується як кризовий;
У закордонній практиці поширення придбала модель прогнозування банкрутства — Альтмана [26,с.68], яка була розроблена в 1968 році і відома також за назвою «розрахунок Z-показника» — інтегрального показника рівня погрози :
(2.1)
де Х1 = (Поточні активи - Поточні пасиви) / Обсяг активу;
Х2 = Нерозподілений прибуток / Обсяг активу;
Х3 = Прибуток до виплати відсотків / Обсяг активу;
Х4 = Ринкова вартість власного капіталу / Позикові засоби;
Х5 = Виторг від реалізації / Обсяг активу;
При Z < 1,8 - імовірність банкрутства дуже висока;
1,8 < Z < 2,7 - імовірність банкрутства середня;
2,7 < Z < 2,99 - імовірність банкрутства невелика;
Z > 2,99 - імовірність банкрутства незначна.
Розрахунок інтегрального показника Альтмана за даними балансу ТОВ «Класс-Лайн» за 2004 рік , дає наступні значення :
Імовірність банкрутства підприємства ТОВ “Класс-Лайн” по Альтману за рахунок високої структурної частки ресурсовіддачі активів практично відсутня.
2.2 Ідентифікація компетенцій підприємства ТОВ „Класс-Лайн”
Непередбачливі умови функціонування господарюючих суб'єктів характеризуються високим ступенем невизначеності та динамічності і зумовлюють необхідність пошуку нових, відповідних сучасним реаліям методологічних підходів до забезпечення успішного довгострокового розвитку підприємства.
Як визнають дослідники, передумовами такого розвитку є:
1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору завдань та функціональних політик;
2) виявлення сильних та слабких сторін у діяльності підприємства шля-хом зіставлення його можливостей з умовами зовнішнього середовища та врахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки;
3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій підприємства або його ключових факторів успіху [ ].
Компетенції підприємства набули певного окреслення та залишаються дискусійними, не зважаючи на бурхливий розвиток цього напрямку досліджень у працях зарубіжних стратегів та пильну увагу, що приділяють вивченню даної проблеми вітчизняні вчені.
Термін "компетенції підприємства" доцільно визначати у двох площинах: 1) для позначення наявності навичок (знань) у певній сфері діяльності (або компетентність як така); 2) для позначення відповідності вимогам для виконання певного виду роботи або реалізації певного напрямку діяльності (або конгруентність).
Компетенції підприємства (організації) — це невід'ємна складова його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.
Якщо аналізувати представлені види компетенцій за ступенем їх значущості для розвитку підприємства можна визначити два їх рівні — індивідуумів та організації.
Рівень особистих компетенцій включає професійні компетенції людини, під якими розуміються базові знання, вміння та здібності особистості, "що являють собою інваріантний компонент особистості сучасного фахівця та сприяє успіху в його професійній діяльності" [7], а також рольові компетенції як особисті характеристики, що визначають соціальну активність індивідуума у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань.
Якісно інший рівень утворюють компетенції підприємства (організації). Своєю чергою цей рівень представлений економічними, стратегічними та ключовими компетенціями.
Функціональні компетенції визначаються характерними здатностями підсистем підприємства здійснювати виробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом.
Cтратегічні компетенції означають відмітні характеристики ділової стратегії у контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу на рівні підприємства (а не його підрозділу).
Нарешті ті з компетенцій, які можуть забезпечувати потенційний доступ підприємства на різні ринки, означають відмітні характеристики кінцевого продукту та практично не можуть бути відтвореними конкурентами, оскільки (за визначенням К.К. Прахалада і Г. Хамела) являють собою складну взаємодію окремих індивідуальних технологій та навичок, створюють групу ключових компетенцій підприємства [10].
Таке уявлення про сутність та ієрархію компетенцій підприємства створює теоретичне підґрунтя для подальшого розвитку методології стратегічного управління та методичного інструментарію дослідження необхідних передумов успішного довгострокового розвитку сучасного підприємства.
В табл.2.3 наведена оцінка компетенцій підприємства ТОВ „Класс-Лайн”.
Таблиця 2.3
Ідентифікація фактично розвинених компетенцій ТОВ „Класс-Лайн”
| Група компетенцій | Вид компетенції в групі | Результати ідентифікації компетенцій в ТОВ „Класс-Лайн” |
| Компетенції організації | Ключові компетенції | 1. Ключовим фактором успіху (конкурентної переваги)підприємства є спеціалізація в області поставки вишуканих зразків італійських меблів для формування унікальних задумок фірм – розробників інтер”єрів 2. Фактори успіху є тимчасовими, оскільки базуються на заказах фірм – розробників інтер”єрів, тобто немає прямого виходу на замовників. |
| Стратегічні компетенції | 1. Стратегія підприємства (стратегія концентрації по М.Портеру) формується на тимчасовій унікальності поставок меблів з Італії з можливістю вироблення унікальних комплектів меблів виробниками в Італії (по індивідуальним заказам) | |
| Функціональні компетенції | 1. Підприємство досконально володіє знаннями в сфері виробництва меблів в Італії та планує разом з виробниками в Італії програми перспективного випуску комплектів меблів за результатами маркетингу ринку попиту в Україні | |
| Особисті компетенції | Рольові компетенції | 1. Створений професійний колектив керівників, який вміють організовувати та виконувати цикл зовнішньоекономічних операцій по імпорту меблів з Італії. 2. Створений професійний колектив виконавців, який вміє працювати з різними видами клієнтури, зацікавлений у результатах загальної справи |
| Професійні компетенції | 1. Керівні працівники фірми набули знання та стали компетентним консультантами по асортименту, якості та виробникам меблів в Італії (ринок пропозицій) 2. Керівні працівники фірми накопичили базу маркетингових досліджень та стали компетентними консультантами ринку попиту на італійські меблі в Україні 3. Керівні працвіники фірми стали надавати професійні консультації по дизайну розташування відповідних комплектів меблів (участь в плануванні дизайну інтер”єрів) |
Оскільки досліджуєме підприємство ТОВ „Класс-Лайн” на етапі дослідження 2002 – 2004 років є класичним торгово - посередницьким підприємством по імпорту та торгівлі вишуканими італійськими меблями, відповідно основний розвиток компетенцій підприємства накопичувався на ієрархічних стадіях особистих компетенцій.
Компетенції підприємства розвинені відносно слабо, оскільки ключові фактори успіху підприємства є тимчасовими, а стратегія концентрації на ринку потребує виходу на прямих замовників, оскільки орієнтація тільки на виконання заказів фірм – дизайнерів інтер”єрів має зовнішні загрози з боку конкурентів – послідовників чи з боку самих фірм-дизайнерів інтер”єрів, які мають можливість організації самостійної поставки меблів з-за кордону .
ТОВ „Класс-Лайн”, накопичивши великий обсяг особистих компетенцій, має перспективну можливість реалізації їх у розвитку компетенцій підприємства, тобто формування нового стратегічного плану розвитку – формування власного підрозділу дизайну інтер”єрів та надання прямим замовникам повного комплексу послуг не тільки по поставці меблів, а і по формування архітектури та дизайну приміщень, в яких ці меблі будуть розташовані.
2.3 Визначення стратегічного простіру розвитку підприємства
ТОВ „Класс-Лайн”
Сьогоднішнім загальноприйнятим підходом встановлено, що конкурентні переваги фірми забезпечуються в процесі конкурентної боротьби з так називаними п'ятьма силами (напрямками) конкуренції, тобто з іншими продавцями аналогічної продукції, фірмами – потенційними конкурентами, виробниками замінників, постачальниками ресурсів, покупцями її продукції. Їх можна розглядати як основні ринкові сили.
Представляючи свою концепцію аналізу галузі (рис.2.10) М.Porter [7] проник у сутність структури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає п'ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі. Цими рисами є:
-
вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;
-
загроза продуктів-замінників;
-
вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;
-
вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси;
-
суперництво між існуючими конкурентами в галузі.
Модель п'яти сил (напрямків) конкуренції – це ефективний метод аналізу основних конкурентних сил, що впливають на положення фірми на ринку. Ця модель дає можливість більш цілеспрямовано оцінити конкурентну обстановку на ринку і на цій основі розробити такий варіант довгострокової стратегії фірми, що у найбільшій мері забезпечить її захист від впливу конкурентних сил і одночасно буде сприяти створенню додаткових конкурентних переваг.
В табл.2.4 наведені позитивні та негативні прояви впровадження маркетингових конкурентних стратегій за М.Портером.
Порівняльна характеристика стратегій Портера
| Стратегія | Шляхи реалізації | Переваги | Недоліки |
| Цінове лідерство | 1. Економія на масштабах виробництва 2. Спрощення дизайну 3. Підвищення ефективності процесу виробництва | 1. Створюються високі вхідні бар’єри на ринок збуту фірми | 1. Можливість звуження ринку збуту 2. Можливість цінової війни 3. складність підтримання низьких витрат протягом тривалого часу |
| Диференціація | 1. Надання товару таких якостей, які відрізнятимуть його від конкурентних товарів та будуть важливими для споживача | 1. Створюється певний високий імідж товару і фірми | 1. Можливість функціональної конкуренції 2. Великі витрати 3. Більш висока ціна на диференційований товар може бути несприйнятною для споживачів |
| Концентрація | 1. Зосередження на одному сегменті 2. Створення іміджу високого професіоналізму | 1. Більше розуміння потреб сегменту 2. Імідж 3. Можливість концентрації зусиль | 1. Можливість скорочення цільового сегменту 2. Можливість видової конкуренції |
Характеристика окремих сил ринкової конкуренції складена на основі експертних оцінок спеціалістів ТОВ “Класс-Лайн” і наведена в таблиці 2.4. Як бачимо, використання методу М. Портера показує, що в цілому становище підприємства в своїй „ніші” на ринку досить стабільне. Найбільший ризик цьому становищу можуть надати поява конкурентів та підвищення цін постачальниками меблів в Італії.
Таблиця 2.4
Характеристика окремих сил для ТОВ “Класс-Лайн”
| № | Сила | Характеристика дії | Експертна оцінка за 5-ти бальною шкалою |
| 1 | Ризик входу потенційних конкурентів | Досить обмежений | 3 |
| 2 | Можливості “торгуватися” (знижувати ціни) покупців | Покупці мають обмежені можливості впливати на ціни. | 4 |
| 3 | Загрози товарів, що заміщують основний асортимент | Практично немає | 5 |
| 4 | Можливості “торгуватися” (підвищувати ціни) постачальників | Досить високі | 2 |
| 5 | Конкуренція серед існуючих фірм-продавців | Невисока | 5 |
| Сукупна дія сил | Досить стабільне становище | 4,0 |
Основні методи, які використовує ТОВ “Класс-Лайн” у конкурентній боротьбі, наступні: більш низькі ціни, ніж у конкурентів, більш високий рівень обслуговування споживачів. Особливо виграє підприємство за рахунок швидкості доставки: якщо клієнт замовляє меблі з виставки в салоні на території України, то на другий день він їх одержує. Якщо меблі замовлені за каталогом, то строк доставки їх клієнту не перевищує 5 днів.
