100977 (Обґрунтування вибору напрямків розвитку підприємства (на матеріалах ТОВ "Класс-Лайн")), страница 2

Як виявляється, класичний підхід до організаційного розвитку ставить за мету у змінах організаційної діяльності людські процеси в організації (цінності, позиції, переконання груп індивідуумів, організаційні процеси). Зміни в діяльності організації визнають комплексну природу мотивації людей (через використання біхевіоральних наукових знань). Організаційний розвиток робить наголос на демократії безпоседньо на робочих місцях і, звичайно, утримання від примусових, владних, адміністративних методів.

Серед характерних рис організаційного розвитку, які відрізняють його від інших змінних стратегій можна виділити, підкреслити такі [2, с.25]:

1. Організаційний розвиток надає перевагу груповим та організаційним процесам.

2. При організаційному розвитку особливого значення набуває робоча група як ключова одиниця вивчення більш ефективних моделей організаційної поведінки.

3. Організаційний розвиток особливе значення приділяє співпраці, співробітництву в управлінні робочими групами.

4. Організаційний розвиток підкреслює повноту, глобальність (організованість) системи.

5. Організаційний розвиток використовує вченого-бухевіораліста, консультанта, агента змін або каталізатора.

6. Організаційний розвиток пропонує вид зміни зусиль як процесу поведінки.

Очікується, що в результаті вдосконалення соціальних процесів адекватні зміни відбуваються у функціональній та інформаційних підсистемах. У свою чергу ці зміни підвищують пристосовуваність організації до навколишнього середовища. [2, c.25]

1.2 Методологічні основи розвитку підприємства

Аналізуючи суть, природу концепції організаційного розвитку, що дістало відображення у працях вітчизняних та зарубіжних авторів, можна резюмувати: по-перше, головний акцент у дослідженнях зроблено на внутрішні (контрольовані) фактори; по-друге, що випливає з першого, поза увагою залишаються зовнішні (неконтрольовані) фактори; по-третє, назрілі передбачувані та непердбачувані проблеми, які постійно виникають, спричинюються до перегляду системи цілей, функцій, структур; по-четверте, організаційний розвиток потребує кваліфікованих, компетентних, ініціативних адміністраторів, управлінців, організаторів; по-п’яте, здійснювані зусилля організаційного характеру повинні приводити до отримання результату, зрозуміло, що бажано зі знаком „плюс” проти попереднього або того стану системи, що порівнюється; по-шосте, організаційний розвиток – це більш охоплене явище, ніж управлінське консультування чи організаційні зміни.

Зазначене дає підставу запропонувати таке визначення організаційного розвитку: це цілеспрямована діяльність підприємства, пов’язана з вдосконаленням процесів результативного розв’язання проблем соціального, організаційного, економічного, техніко-технологічного, інших напрямків, що виникають під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів, через постійний перегляд стратегій, функцій, структур за ініціативи каталізатора змін з застосуванням теорії мотивації, досліджень дією, раціональних та інших методів.

Спробуємо більш докладно розібратися з окремими тезами наведенного формулювання.

По-перше. Процеси розв’язання соціальних, економічних, науково-технічних, організаційних, екологічних та інших проблем прямо залежать від того, яким чином на підприємстві здійснюється оцінка (діагностика) цих проблем, приймаються рішення з урахуванням можливостей підприємства, небезпеки з боку зовнішнього оточення. Вдосконалення процесів оновлення організації узалежнене від процесів розв’язання проблем і в самій організації, тобто від дії внутрішніх факторів (цілі, структури, методи, ефективність).

Причому при розгляді цілей, стратегій слід здійснювати розвиток не лише соціальної системи, хоч якою б важливою вона була, а організації у цілому, всіх її складових, використовуючи системний підхід.

По-друге. Значущим чинником організаційного розвитку виступає атмосфера або соціальний клімат в організації, панівні норми поведінки, почуття, взаємини та цінності людей, що працюють в організації. Визнане трактування поняття „культура” – це спосіб життя, мислення, дії та існування. Багаточисленні дослідження вказують на те, що процвітаючи компанії продуманих зусиль, спрямованих на розвиток духу корпорації на благо всіх зацікавлених сторін. Б.Карлоф наводить такі фактори, що впливають на культуру корпорації: ідеальні цілі, панівні ідеї та цінності, видатні діячі та рольові моделі, прийняті стандарти й правила, неформальні канали комунікації. [2, c.28]

Діловою мовою це звучатиме подібним чином:

• важливість активної діяльності для досягнення успіхів у бізнесі;

• схильність до ризику, заохочення та покарання;

• енергія, стимули та ініціатива;

• інформація та підготовка;

• повага до людини взагалі та до службовців зокрема, тому що вони – запорука успішного розвитку бізнесу;

• визнання того факту, що споживачі та їх потреби перебувають у центрі, довкола якого обертається вся діяльність підприємства.

Культура корпорації може розглядатися як вираження цінностей, втілених в організаційній структурі та кдровій політиці, здійснюючи на них сві вплив [8, с.70-71].

Кожна з організацій характеризується своїм рівнем культури, яка класифікується та окреслюється за різними параметрами: стилем управління, поведінкою з людьми, повагою до клієнта, турботою про якість, увагою до нововведень тощо.

Так, у „Дженерал моторс” прийняті керівні принципи, які відображають нову культуру, філософію управління. Ці принципи мають бути обов’язково взяті на озброєння персоналом у його повсякденній праці. Суть цих принципів зводиться до такого [9, с.103-104]:

1. Стверджувати й підтримувати загальнокорпоративні обов’язки взірцевого виконання всіх елементів продукції та всієї підприємницької практики. Ці обов’язки пронизують усю діяльність персоналу.

2. Понад усе ставити розуміння, сприйняття потреб й очікувань клієнтів.

3. „Дженерал моторс” – це передовсім люди. Успіх компанії залежить від залучення усіх до загальної справи, а також від індивідуальної обов’язковості й виконавчої дисципліни. Кожен зайнятий матиме можливості, умови й стимули для взяття максимальної участі в досягненні наших колективних цілей.

4. Торгові агенти, споживачі й усі працівники – це партнери в бізнесі. Їх успіх важливий для нашого успіху.

5. Загальна прихильність до верховенства якості: в продуктах, у виробничих процесах, на робочих місцях. Все це виступає головною складовою успіху.

6. Всіляко підтримувати зростання, що дасть можливість відігравати провідну роль у світовій економіці.

7. Продовжувати концентрувати зусилля на транспортній продукції та послугах. Водночас й надалі з необхідною настійливістю знаходити нові можливості для використання ресурсів у бізнесі, що поєднують наші заряддя праці й наші спроможності.

8. Пропонувати повний набір продукції на півночно-американському ринку й виступати з відповідними продуктами на інших ринках повсюду у світі.

9. Досягнути потужних промислових рубежів на вищих рівнях технології й бути конкурентоздатним з будь-якою промисловою одиницею.

10. Діяти з чітко окресленою централізованою політикою разом з децентралізованою оперативною відповідальністю з метою наближення рішень до операцій настільни близько, наскільки це є можливим.

11. Брати учать у будь-якому товаристві, де робиться бізнес, як відповідальні й добропорядні громадяни, віддані постійному соціальному й економічному процесу.

По-третє. Спільне регулювання культури пердбачає визначену ступіль участі в управлінській дії на культуру. Мається на увазі, що формування корпоративної чи організаційної культури – це не лише прерогатива керівництва, вилючне право адміністративної верхівки. Певна частина повноважень передається підлеглим з питань, пов’язаних з діагностикою та складанням рекомендацій стосовно змін у культурі організації.

Викликає інтерес досвід фірми „Мацусіта”, яка в системі цілей своєї діяльності поєднує ділові настанови, принципи, духовні цінності, довгострокові цілі тощо (рис. 1.2).

Ділові настанови декларують місію, тобто призначення, яке компанія хоче відігравати у суспільстві, зумовлюючи тим самим базові цілі й кодекс поведінки співробітників. Свою місію „Мацусіта” вбачає у тому, щоб сприяти покращенню якості життя, постачаючи суспільству „дешеві, як вода, електропобутові прилади”.

Це місія підкріплюється п’ятьма принципами: 1) обопільна вигода для компанії й споживачів, що забезпечує зростання компанії; 2) отримання прибутку на шляху служіння суспільству; 3) чесна конкуренція – умова того, що прибуток буде результатом служіння суспільству; 4) обопільна вигода для компанії й акціонерів; 5) залучення до управління персоналу.

Кодекс поведінки співробітника визначається сімома духовними цінностями, які впливають не лише на внутрішню, але й на зовнішню поведінку фірми.

Довгострокові цілі фірми „Мацусіта” посідають чільне місце в системі її цілей, до яких насамперед відносять: темпи зростання, норма прибутку на одиницю обсягу продаж, доля компанії на ринку.

Підкреслюючи свою соціальну роль при формуванні системи цілей, „Мацусіта” намагається здійснити певний внесок у навколишній світ. З цією метою вона має зважати на дії поведінки корпорації на суспільство. Протилежністю додержання суспільного інтересу виступає не ігнорування, нехтування його, а прагнення до індивідуальних цілей, а також до прибутку в очікуванні, що отримання прибутку підвищить добробут суспільства.[7, с.59]

По-четверте. Формальні робочі групи вважаються головним об’єктом діяльності з організаційного розвитку. Кожна з них складається із керівника та його підлеглих. Увага при проведенні організаційних змін зосереджувалася традиційно на керівникові. Група ж залишалася на другому місці. Концепція організаційного розвитку передбачає посилення ролі в цьому процесі як керівника, так і його підлеглих водночас.

По-п’яте. Ініціатор змін, або каталізатор, використовується для того, щоб спонукати всіх працюючих до участі в організаційному розвитку. Мова йде не лише про констатування фактів неправильної дії керівництва чи іншого відділу, дільниці, а про участь в генерації ідей та їх практичному втіленні. Фактором змін може слугувати як завнішній консультант, так і внутрішній, або представник відділу організаційного розвитку чи людських ресурсів. Теоретичною та методичною базою в організаційному розвитку підприємства, що використовується консультантами, виступають результати досліджень в сфері наук про людську поведінку – психології, соціології, антропології, а також у сфері економіки, управління та організації виробництва [10].

По-шосте. Дослідження дією предбачає:

1. Проведення діагнозу стану організації чи її підпрозділів за допомогою таких інструментів збору даних, як інтерв’ю, запитальники, наради, спостереження, ознайомлення з документами компанії тощо.

2. Передача цих даних працівникам організації.

3. Прийняття рішень, конкретних планів дій з урахуванням отримання даних.

4. Реалізація планів дій.

5. Проведення оцінки планів дій за допомогою методів збору даних та повторення цього ж циклу [6, с.538-540].

Серед інших характерних рис організаційного розвитку можна виділити:

1) орієнтацію на системний та цільвий підхід;

2) нормативну спрямованість, що передбачає вдосконалення організації управління;

3) розгляд процесу змін як „інтервенції” у живий соціальний організм;

4) управління змінами з боку вищого керівництва;

5) оформлення процесу змін за чітко визначеною програмою організаційного розвитку [11, с.9].

Розвиток підприємства вимагає системного розгляду і насамперед з позицій процесу, який передбачає наявність змісту та форми .

Процес не може здійснюватися без елементів та зв’язків між ними. Первинним у процесі розвитку є елементи, а зв’язки витупають опосередкованими елементами, хоча елементи та зв’язки між ними утворюють структуру організації.

У процесі розвитку істотну роль відіграє послідовність дій (технологія розвитку) та спосіб взаємодії елементів (механізм розвитку) у відповдності з задумом при створенні та діяльності організації (цілі, функції). Розвиток може здійснюватися шляхом кількісного та якісного росту елементів. Можливий і зворотний шлях, яким йде скорочення чисельності елементів та ланок, втрата певних властивостей. Тобто простежується тенденція, коли розвиток на відміну від функціонування змінює форму діяльності (структуру). Здійснюється це в системі управління циклічно в узгодженості з основними потребами підприємства. Зазначимо, що багато науковців об’єктом свого дослідження обироють циклічність розвитку підприємства. Основними фазами розвитку організації є: 1) створення; 2) становлення; 3) розвиток; 4) занепад (рис.1.4.)

На стадії створення підприємства передбачається з боку ініціатора:

1) встановлення цілей діяльності;

2) вибір технології виробництва;

3) залучення кадрів;

4) встановлення порядку діяльності організації.