100902 (Мотивація робітників промислового підприємства), страница 5

Преміювання робітників-відрядників і рабочих-повременщиков виробляється за виконання оціночних показників ефективності роботи колективу і результатів роботи кожного робітника в розмірах установлених дифференциально по підрозділах робітників у залежності від значимості і складності виконуваних робіт.

Начальник цеху встановлює оціночні показники преміювання робітників. Показники преміювання конкретно по професіях робітників-відрядників і рабочих-повременщиков визначається в цеху і затверджується розпорядженням по цеху. Ставляться в пряму залежність від трудового внеску робітника в кінцеві результати діяльності бригади, ділянки, цеху. Кількість оціночних показників не повинне перевищувати 3.

Підставою для нарахування премій є дані виробничої, бухгалтерський, статистичної звітності про виконання планових чи завдань дані лабораторного контролю й оперативного обліку.

Нормоване завдання – завдання на зміну, чи декаду місяць і встановлює оптимальне вироблення продукції в годинник при строгому дотриманні техпроцесса і високій якості виготовленої продукції (робіт). Установлюється кожному робітнику з урахуванням кваліфікації, відповідно до виробничого плану по цеху і з урахуванням перевиконання досягнутої їм раніше вироблення.

Завдання встановлюються майстром на бланку «Убрання № для нормованого завдання», нормується нормовщиком по розробленим для цього нормативам і видається робітнику до початку роботи. Підсумки виконання визначаються за результатами за місяць.

Облік виконання ведеться майстром по поряд, що наприкінці місяця здається в планово-економічне бюро цехи і є підставою для визначення заробітної плати робітника.

В убранні повинне бути відбито:

– вихідні дані для нормування виду робіт,

– нормований час на 1 одиницю і на всю кількість,

– оцінка технічного чи контролю майстра про прийняту роботу в натуральному вимірі,

– нормований час на фактично виконаний обсяг робіт,

– відсоток виконання завдання.

У підготовці виробничого завдання бере участь: технічне бюро – забезпечує робітників місцями, необхідною документацією; служба механіка цеху – ремонт устаткування і його технічне обслуговування; майстер ділянки.

Приклад розрахунку середнього рівня розміру премії по комплексній бригаді.

Комплексна бригада складається з 36 чоловік, у тому числі:

6 чоловік – чистильники металу, премія 55%,

19 чоловік – обрубники – 50%,

11 чоловік – термісти – 45%,

середній розмір премії по бригаді: (55*6 + 50*19 + 45*11)/36 = 49,3%

Такий підхід до оплати робітників, фахівців, майстрів, керівників дозволяє домагатися стабільності виробництва, підвищення ефективності роботи, а також виплачувати фактично зароблену суму засобів оплати праці.

У АТ «НКМЗ» розроблено і діє «Положення про порядок встановлення і виплати підвищених окладів начальникам механоскладальних цехів, їх заступникам, начальникам ділянок, старшим майстрам і майстрам за виконання і перевиконання встановлених завдань по відпрацьовуванню станко-нормо-годинника по шифрах основної технологічної трудомісткості. Так, за кожен відсоток підвищення встановлених завдань обсягу виробництва в станко-нормо-часах по шифрах основної технології, зазначеним вище керівникам виплачується додатково сума в розмірі 10% від установленого посадового окладу. За невиконання даного показника передбачене зниження суми в тих же розмірах. [14]

У системі преміювання робітників прийнятий диференційований підхід з урахуванням інтенсивності праці і впливу результатів праці на кінцеві підсумки діяльності підрозділу.

Право визначення оціночних показників робітником надано структурним підрозділам, що визначили головними показниками виконання обсягів виробництва і якість продукції, що виготовляється. Перебудова системи преміювання фахівців і службовців почалася з уточнення оціночних показників ефективності роботи підрозділів (колективів цехів, відділів, керувань, служб), їхнього ув'язування з основними оціночними показниками роботи виробництв, акціонерного товариства в цілому.

Преміювання працівників виробляється в наступному порядку:

– керівників, фахівців і службовців структурних підрозділів, що ввійшли до складу виробництв за результати роботи виробництва і підсумки діяльності кожного структурного підрозділу;

– керівників, фахівців і керувань, що служить, відділів, конструкторських і технологічних служб, що не ввійшли до складу виробництв, допоміжних цехів за результати роботи акціонерного товариства в цілому і за підсумками діяльності кожного структурного підрозділу;

– керівників, фахівців і службовців виробничих цехів за результати роботи цеху [14].

Преміювання працівників відповідно до даного Положення здійснюється за рахунок засобів, утворених шляхом відрахувань у заохочувальний фонд у розмірі:

до 0,3% від отриманих засобів – за розробку, виготовлення і реалізацію нетрадиційної (не виготовленої раніше) продукції;

до 0,1% від отриманих засобів – за виявлену ініціативу по висновку вигідних контрактів, що приносять прибуток і підвищують обсяги виробництва.

Важливим трудомотивуючим фактором є розроблений і введений у дію комплекс стимулюючих положень по наданню різних пільг робітникам – верстатникам. Так, з метою посилення матеріальної і моральної зацікавленості робітників – верстатників цехів механоскладального виробництва в підвищенні ефективності використання верстатного устаткування, закріплення кадрів робітників – верстатників, стимулювання підвищення їхньої кваліфікації і якості продукції, що випускається. В акціонерному товаристві діє «Положення про введення доплат міжрозрядної різниці робітником – відрядникам – верстатникам». Доплата виробляється тільки в тому випадку, якщо верстатник виконує норму виробітку. З метою створення діючого мотиваційного механізму для робітників – верстатників механоскладального виробництва в акціонерному товаристві впроваджене «Положення про введення підвищувального коефіцієнта 1,3 до діючих годинних тарифних ставках на операції, виконувані на чистових верстатах при виготовленні особливо відповідальних і складних деталей машин і устаткування, що йдуть на експорт у далеке зарубіжжя».

Як показала практика, такий підхід до стимулювання якісної роботи цілком виправдується: у цехах помітно підвищилася трудова, виконавська і технологічна дисципліна, підсилилася і матеріальна зацікавленість.

Вирішуючи цю задачу стосовно до робітників – верстатників, у системі нового мотиваційного механізму НКМЗ широко використовуються також і інші нетрадиційні форми. Так робітникам – верстатникам і іншим робітникам – верстатникам виробничих ділянок цехів заводу з особливо інтенсивним характером праці встановлені наступні диференційовані розміри винагороди за підсумками року (у частках до середньомісячної заробітної плати) у залежності від безупинного стажу роботи на НКМЗ за професією верстатника: від одного року до двох років – 0,5; від двох до п'яти років – 0,8; від п'яти до десяти років – 1,0 і понад десять років – 1,5.

Одним з найважливіших факторів підвищення матеріальної зацікавленості працівників у росту ефективності праці і створенні конкурентоспроможної високоякісної продукції є їхнє преміювання за основні результати господарської діяльності. Умови і порядок реалізації цієї міри стимулювання регламентовані «Положенням про господарський розрахунок цехів, виробництв і функціональних служб»; «Положенням про преміювання керівників, фахівців і службовців АТ НКМЗ за основні результати господарської діяльності» і «Положенням про порядок і умови виплати працівникам АТ НКМЗ винагороди за загальні результати роботи з підсумків за рік».

Удосконалено систему преміювання робітників – відрядників і робочих погодинників. Розміри премій визначаються по професіях і підрозділам з урахуванням складності, трудомісткості, значимості виконуваних робіт. Показники для нарахування премії робітникам розробляються і затверджуються безпосередньо в трудових колективах.

Таким чином, в акціонерному товаристві створена система матеріальної зацікавленості працівника в кінцевих ефективних результатах роботи цеху і підприємства в цілому.

Щомісяця інформація про конкретні результати діяльності виробничих колективів і окремого робітника доводиться до всіх працівників підприємства на розширеному засіданні Ради акціонерного товариства, де присутні керівники, голови цехових комітетів, голови рад трудових колективів підрозділів і асоціації молоді НКМЗ. Хід змагання висвітлюється заводською газетою і радіомовленням. Також установлені внутрішньозаводські високі звання «Почесний новокраматорец», «Ветеран праці НКМЗ», «Заслужений верстатник НКМЗ», «Заслужений майстер НКМЗ», із врученням спеціальних посвідчень і грошового заохочення. Працівники, що домоглися високих результатів, заносяться на Дошку пошани й у Книгу пошани. Виробничим майстрам, що виконують стабільно техніко-економічні показники в плині року, установлюються класні звання «Майстер 1 класу», «Майстер 2 класу» із щомісячною виплатою до посадового окладу від 10 до 20%. [14]

2.2 Взаємозв’язок оплати праці з випуском конкурентоспроможної продукції

Як вже було відзначено раніш, відповідно до «моделі прискореного еволюційного розвитку АТ НКМЗ із метою створення конкурентноздатного елітного підприємства світового класу» НКМЗ у своєму розвитку повинний пройти 4 етапи. Перший – досягнення високого рівня якості продукції, виробництва і праці з урахуванням вимог нового міжнародного стандарту ISO 9001:2000 (Система менеджменту якості. Вимоги) і загальних вимог TQM‑філософії загального керування якістю. [2] Загальне управління якістю (TQM) – це підхід до управління організацією, націлений на якість, який засновуються на участі усіх її членів та спрямован на досягнення як довгострокового успіху шляхом задоволення потреб споживачів, так і користі для членів організації. концепція світової ідеології базується на тому, що в сучасних умовах рішення проблеми якості все більш визначається людським фактором, тобто відношення людини до роботи, відношення керівництва до персоналу, ліквідація бар’єру між менеджерами та робітниками.

Другий етап – досягнення рівня «інтелектуальної організації, що самонавчається». «Самонавчаючоюся» можна назвати організацію, що створює умови для навчання і розвитку всього персоналу, формування інтелектуального потенціалу підприємства і, знаходячись у процесі постійного самовдосконалення, змінює саму організацію.

Третій етап – створення елітного підприємства світового класу. У процесі технічного розвитку варто включати поряд з удосконалюванням техніки, технології й організації виробництва також і процеси удосконалювання систем оплати праці, розвитку соціальної сфери і т. д.

Четвертий етап – забезпечити максимально високий рівень добробуту працівників підприємства. Відновлення зв'язане з придбанням людьми нових знань, визначенням нових цілей. Системами відновлення в першу чергу є: удосконалювання мотиваційного механізму. Винагорода не є єдиним мотивуючим людей фактором, але воно все-таки являє собою винятково сильний фактор. І якщо системи винагороди не погодяться з цілями підприємства, то можуть стати настільки ж могутнім демотиватором. Система компенсацій повинна нагороджувати людей, що беруть на себе ризик і стимулювати людей до того, щоб вони зв'язували своєї майбутнє з перетвореннями підприємства. Структура винагороди породжує почуття задоволення, упевненості, подяки і бажання працювати творчо й ефективно.

Традиційні організаційні структури в бізнесі ускладнюють міжфункціональні процеси. У більшості організаційних структур повноваження й обов'язки розподілені по функціональній ознаці. Фактично організаційні структури і бюджети відповідають типу виконуваної роботи. У традиційній практиці працівники поєднуються у функціональні підрозділи відповідно до своєї спеціалізації. А оскільки метою інтеграції є взаємодія функціональних областей у виді єдиного бізнесу-процесу, то формальна організаційна структура відіграє роль стримуючого фактора. Задача менеджменту XXI століття – перехід на процесоорієнтовані оргструктури. Традиційні способи оцінки результатів діяльності теж ускладнюють міжфункціональну координацію. Більшість з них прямо відбивають організаційну структуру. Для успішної інтеграції потрібно розробляти і впроваджувати нові схеми оцінки результатів, що спонукують менеджерів сприймати окремі функції, за які вони відповідають, як складові частини єдиного бізнесу-процесу. Більшість фірм сьогодні змінюють старі форми звітності, щоб скористатися перевагами нових комп'ютеризованих управлінських систем. Замість традиційних звітів про поточний стан справ і тенденції менеджерам потрібні гнучкі форми звітності ad hoc, тобто такі, котрі можна пристосувати до конкретної ситуації і які допомагають загодя виявити й усунути потенційні проблеми, а також швидко реагувати на знову відкриваються ринкові можливості. Забезпечення прискореного еволюційного розвитку НКМЗ в умовах твердої конкуренції у вирішальній ступені буде визначатися тим, наскільки повно в системі внутріфірмового менеджменту будуть розв'язувані задачі роботи з персоналом, переорієнтації мислення працівників підприємства, прагнення до раціональних нововведень і ризику, готовності до змін, творчого освоєння майбутнього, формування управлінської компетенції і ділового поводження, добору і виховання працівників, здатних на високому професійному рівні проводити стратегічні зміни і будувати своє майбутнє.

Головна задача бізнесів-лідерів у XXI столітті – зміна психології людей. Якщо тільки недавно найважливішою задачею в реструктуризації підприємства була перебудова архітектури компанії, то сьогодні вже прийшов час працювати з атмосферою в ній, змінювати психологію людей. Усі працюючі підприємства якомога швидше повинні одержати можливість вголос обговорювати наболілі проблеми і висловлювати назрілі ідеї.

На підприємстві повинна бути розроблена і реалізована у всіх трудових колективах корпоративна програма «Пророблення ідей і рішення проблем», використовуючи механізм роботи мультидисциплінарних і робітників груп, до складу яких повинні входити менеджери, елітні фахівці і робітники.

Ця програма повинна переслідувати головні цілі:

1 Розвиток довіри між робітниками, фахівцями і керівництвом.

2 Створення трудового настрою працівників.

3 Виключення непотрібної роботи.

4 Поширення нової культури і передового опеньки.