100902 (Мотивація робітників промислового підприємства), страница 2

Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основними мотивом їхнього проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Девіда Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.

Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу (малюнок 1). Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п'ять груп:

1. В самовиразі

2. В повазі

3. В спілкуванні з людьми

4. В безпеці

5. Фізіологічні

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на її мотивації. Іншими словами, у поводженні людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів. [3]

Найвища потреба – потреба самовираження і росту людини як особистості – ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби безкінечний. Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.

З розвитком економічних відношень і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд. Відповідно до його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагнення до успіху, прагнення до влади та до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Управляти такими потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, направлення на курси підвищення кваліфікації і т. д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому.

Фредерик Герцберг створив двухчинникову модель, що показує задоволеність роботою. Ця теорія з'явилася в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.

Перша група чинників (гігієничні чинники) зв'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами, а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота.

Друга група чинників мотивації зв'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинний пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Гігієнічні чинники Ф. Герцберга, як бачимо, відповідають фізіологічним потребам, потребі в безпеці і впевненості в майбутньому

Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поводження для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості.

М = ЗР*РВ*Вал, (1.1)

де М – ефективність мотивації,

ЗР – чекання того, що витрати зусилля дадуть бажаний результат,

РВ – чекання того, що результат обумовить за собою очікувану винагороду,

Вал – валентність, очікувана цінність винагороди.

Ця формула означає, що якщо результат вимагає великих зусиль, очікувана винагорода невилика, а його значення для людини мале, мотивація буде слабкою і навпаки. [3]

Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поводження. Тут підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовільнити свою потребу.

Виходячи з теорії чекань можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівнику вони потрібні.

Відповідно до теорії спарведливісті ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні. Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а інший – на старому, в одного були одне якості заготівель, а іншого – інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідає його кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, тощо.

Теорія мотивації Л. Портера – Э. Лоулера побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Л. Портер і Э. Лоулер увели три перемінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керівник може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця.

1. завдання, що одержує підлеглий;

2. якість виконання завдання;

3. час одержання завдання;

4. очікуваний час виконання задачі;

5. засоби, наявні для виконання задачі;

6. колектив, у якому працює підлеглий;

7. інструкції, отримані підлеглим;

8. переконання підпорядкованого в виконливості задача;

9. переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

10. розмір винагороди за проведену роботу;

11. рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв'язаних із роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тій або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».

«Теорія X» втілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках. «Теорія Y» відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано з розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву «Теорія Z» і «Теорія A», чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.

Оучи відзначає непропорційну увагу до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому «Теорія Z» базувалася на принципах довіри і груповому методі прийняття рішень, що дає міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення. У цілому японський і американський підходи різнонаправлені (таблиця 1).

Таблиця 1 – Порівняння японського та американського підходів до організаційного менеджменту

Однак в дійсності можна бачити, що керування розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у «Теорії Y», демократичного стилю керування. Таким чином, із визначеними допущеннями «Теорію Z» можна назвати розвитої й удосконаленої «Теорією Y», адаптованої насамперед під Японію. «Теорія A» у більшому ступені характерна для США. Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи «Теорії Z».

У системі менеджменту особа виступає як об’єкт і суб’єкт керування, крім, безумовно, виконавців нижчого рівня. Керування людьми, що здійснюється менеджером, засновується на ряді принципів.

1 Підтримка в підпорядкованих почуття самоповаги. Насамперед треба похвалити підпорядкованого, а потім давати вказівки по поліпшенню роботи.

2 Увага проблемам, а не особі.

3 Активне використання методів підкріплення добрих реакцій на бажані дії або від’ємних на небажані.

4 Висування ясних потреб, підтримка постійного контакту з людьми, міцних зворотних стосунків.

Засновуючись на цих принципах, менеджер повинен досягати бажаних результатів від підлеглих такими шляхами, як

а) наводити на думку лише тих, хто має потребу в підказці;

б) давати ради тим, хто має потребу, щоб їх постійно наставляли, консультували, вимагали діяти;

в) давати прямі вказівки, напам’ятовувати про необхідність діяти неросторопним;

г) у категоричній формі наказувати, доцільно вимагати виконання від тих, хто зневажає ради, вказівки, рекомендації;

д) звільнити, якщо немає іншого способу підкоряти, і нагороджувати за гарне виконання вказівок керівника.

На сучасному етапі розвитку менеджменту визначення ціностей та психологічного портрету особи є одним із самих важких і відповідальних питань, рішення якого дозволить підвищити ефективність керування песоналом.

При рішенні проблем керування персоналом слід враховувати, що люди по-різному пристосовуються до життєвих умов.

Дані значимості окремих сторін роботи приведені в таблиці 2. Ранги були отримані за допомогою процедури множинних порівнянь (критерій Дункана, Р (0,05).

Таблиця 2 – Значимість окремих сторін роботи

Тобто можна говорити, що праця сьогодні розглядається більшістю як діяльність, основна ціль якої – задоволення споживчих потреб самого працівника і його сім'ї. Ранги активно-досягнутих цінностей помітно нижче, чим в інших країнах, а цінності, пов'язані з можливістю не працювати, мають більш високі ранги.