При его применении предполагается, что процесс формирования и распределения финансовых фондов на предприятии происходит исходя из системы определенных соотношений (нормативов) с объемом реализации, с помощью которой можно определить конкретное содержание плановых документов.

В основе этой системы процентных соотношений лежат: процентные соотношения, характерные для текущей деятельности фирмы; процентные соотношения, рассчитанные на основе ретроспективного анализа; заключение менеджмента, особенно в тех случаях, когда сложившиеся процентные соотношения не удовлетворяют управляющих и они хотели бы изменить их для улучшения финансовых показателей.

Долгосрочные обязательства и акционерный капитал в рамках применения этого метода принимаются неизменными.

Таким образом, данный метод принципиально отличается от метода бюджетирования - если в ходе создания бюджетов определение плановых размеров разделов баланса и общей суммы издержек предприятия осуществляется путем аккумуляции более мелких постатейных бюджетов и планов, то в случае применения метода процента от продаж установление плановых значений основных финансовых показателей происходит уже на начальном этапе планового процесса и осуществляется по двум основным направлениям:

- исходя из планового объема реализации и нормативного коэффициента рентабельности продаж прогнозируется валовая прибыль предприятия и объем плановых издержек (создается прогноз прибылей и убытков);

- исходя из статистической информации о соотношении отдельных разделов баланса с объемом реализации прогнозируются плановые изменения этих разделов и рассчитывается плановый дефицит (профицит) финансовых ресурсов (создается плановый баланс).

3. Метод моделирования. Цель построения модели - определение приблизительного влияния на исследуемый объект со стороны совокупности наиболее значимых факторов (управляемых и неуправляемых), а также поиск такого их сочетания, при котором критерий оптимальности данного объекта достигает самого благоприятного значения при соблюдении изначально заложенных в модель ограничений. Использование моделей дает возможность экспериментировать, не подвергаясь реальному риску. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также позволяет руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждением экспертов.

В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Модель может строиться по функциональной (прямой) или корреляционной (вероятностной) связи. С этим связано деление моделей на детерминированные и вероятностные.

Методика определения таких взаимосвязей может быть как формализованной (через строгие научные алгоритмы), так и неформализованной (путем логического анализа). При существенных изменениях условий работы хозяйствующего субъекта в плановом периоде в рассчитанный на основе экономико-математических моделей прогноз будущего финансового состояния предприятия вносятся необходимые коррективы.

Зависимость отдельного показателя от определяющих его факторов может быть выражена в виде линейной (Y = а0 + al*Xl + а2*Х2 + ... + а_n*Х_n) или другой функции (парабола, гипербола, логарифмическая и пр.). При создании комплексного финансового плана предприятия моделью будет совокупность подобных функциональных взаимосвязей между входящими в план финансовыми показателями (рис. 1.4.):

Исходные данные модели (совокупность изначально вводимой информации)

Система функциональных взаимосвязей между исходными данными и составляющими показателями модели

Результирующие (итоговые) данные модели

Рис. 1.4. Этапы процесса моделирования.

Экономико-математическое моделирование позволяет также перейти в планировании от средних прогнозных величин (описательные модели) к целевым функциям и прогнозированию оптимальных вариантов (предписывающие модели).

Построение экономико-математической модели складывается из следующих основных этапов:

• Изучение динамики финансового показателя за определенный отрезок времени и выявление факторов, влияющих на направление этой динамики;

• Расчет модели функциональной зависимости финансового показателя от определяющих факторов;

• Разработка различных вариантов плана финансового показателя;

• Анализ и экспертная оценка перспектив развития плановых финансовых показателей;

• Принятие планового решения и выбор оптимального варианта.

Таким образом, применение метода моделирования позволяет создавать любые финансовые планы (от прогноза отдельных показателей до составления планового бюджета и прогноза прибылей и убытков) как на краткосрочную, так и на длительную перспективу. Но наиболее эффективным его применение будет в сочетании с экспертной оценкой результатов модели. «Успех моделирования зависит от качества исследования, знания рынка и той проницательности, которую фирма сможет внести в модель».

4. Прогнозирование. Как и моделирование, прогнозирование представляет собой основанную на математическом и статистическом анализе разработку на длительную перспективу изменений экономического состояния объекта в целом и его различных частей. Однако данный метод не ставит задачу непосредственного осуществления на практике разработанных прогнозов. В отличие от моделирования, в ходе прогнозирования не ставится задача логического осмысления финансовых взаимосвязей, присущих данному предприятию. На практике при создании финансового плана предприятия прогнозирование, как правило, является вспомогательным методом, выполняющим важную роль при формировании плановых нормативов или моделировании. Тем не менее, прогнозирование является комплексным методом финансового планирования, поскольку его использование дает возможность спрогнозировать любые натуральные и стоимостные показатели и создать прогноз финансового развития предприятия в целом, оценить последствия сложившихся тенденций. Существенным недостатком этого прогноза будет его ограниченный, исключительно количественный характер.

1.2. Типы бизнес-планов.

Каждый руководитель, задумываясь о вопросах повышения эффективности деятельности своей компании и достижении целей, которые бы соответствовали как его ожиданиям, так и ожиданиям акционеров и инвесторов, рано или поздно приходит к пониманию важности создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации этих целей. Топ-менеджмент сегодня уже осознал необходимость внедрения таких технологий управления в компаниях, как сбалансированная система показателей, система менеджмента качества, система бюджетирования, система взаимоотношений с клиентами и пр. Эффекты и результаты от внедрения подобных систем описаны их разработчиками и опробованы на реальном практическом опыте тысяч компаний как на Западе, так и в России. Но как связать отдельные блоки управления в единую систему, позволяющую руководству эффективно управлять не только отдельными сферами и элементами, но и в целом деятельностью компании? Рассмотрим данный вопрос на примере установления взаимосвязи между стратегическим и оперативным контурами финансового планирования в компании.

Цикл управления

По классической теории менеджмента управление любым объектом, в том числе и финансами, осуществляется в соответствии с циклом управления, этапами которого являются: постановка целей; планирование; исполнение; контроль; анализ; формирование управленческого воздействия; корректировка. На первом этапе управленческого цикла ставятся цели компании, планируется их достижение, потом планы выполняются через исполнительную систему. Далее исполнение планов контролируется через различные учетные системы, а данные учета в свою очередь подвергаются анализу на предмет точности выполнения искомых планов по достижению целей. На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям. Затем следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей. Таким образом, функционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. Оптимальность цикла управления компанией напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.

Система планов в общей схеме управления

Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о построении системы планирования в компании, определимся с основными понятиями. Стратегический план - долгосрочный план по достижению поставленных целей. Бизнес-план - "дорожная карта", изложение стратегии для обоснования создания нового или расширения действующего объекта бизнеса. Бюджетное управление (бюджетирование) - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов. Стратегическое планирование - это логическое продолжение концепции развития компании, т.е. переложение миссии на язык долгосрочных планов (3 - 5 лет и более). Количество целей верхнего уровня обычно является небольшим и, если рассматривать финансовый аспект деятельности, основными из них считаются стоимость компании и отдача от вложенных инвестиций (Return On Investment, ROI). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые параметры деятельности компании, как общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования, основные изменения в производственных фондах. Оперативное планирование - это разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между долгосрочным (стратегическим) и оперативным бюджетами возникает тесное взаимодействие, т.е., с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического как ступень его реализации, а с другой - в результате его исполнения происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов.

Основными отличиями оперативных бюджетов от стратегических являются горизонт планирования и детальность их составления. Итак, разработав миссию, концепцию развития и цели компании, можно переходить к планированию стратегий их достижения, затем к составлению бизнес-плана мероприятий по реализации этих стратегий и к оперативному планированию деятельности компании на выбранный период (например, 1 год). После этого оперативный план компании трансформируется в финансовый, разрабатывается система бюджетов, описывающих финансовые характеристики планов, т.е. выстраивается полноценная система бюджетного планирования, или бюджетирования.

Пример из практики внедрения системы планирования в региональной инвестиционной компании

Компания N работает на местном рынке инвестиционных услуг уже более 15 лет. Она входит в тройку лидеров на своем рынке. В начале 2006 г. ее руководство приняло решение о выходе на рынок инвестиционных услуг г. Санкт-Петербурга. В целях реализации данной задачи компания обратилась к консультантам для построения такой системы управления, которая бы позволила ей реализовать цель на практике. Было решено использовать сбалансированную систему показателей. Для начала компания определила свою миссию, предназначение и бизнес-идеологию, далее выявила главную цель своего развития - завоевать лидерство на инвестиционном рынке России. После анализа внешней и внутренней среды она перешла к этапу стратегического планирования своей деятельности - была построена карта стратегических целей, разработаны показатели их измерения и определены стратегии по их достижению. Затем следовал этап бизнес-планирования, т.е. планирования и разработки мероприятий и инициатив по достижению стратегически важных показателей. Например, для успешного выхода на петербургский рынок было принято решение о запуске новых услуг по инвестиционному кредитованию, создании своего собственного учебного центра, покупке офиса в Санкт-Петербурге, автоматизации основных процессов (работа с клиентами, управление персоналом и финансами). Для выполнения мероприятий бизнес-плана были разработаны системы оперативного планирования деятельности и бюджетирования, т.е. была построена полноценная система бюджетов компании, отражающая особенности финансового характера при реализации стратегических инициатив: на основании исследования рынка и внутренних возможностей компании был составлен плановый бюджет продаж; с учетом бюджета продаж были рассчитаны бюджет расходов на маркетинг, бюджет расходов на создание учебного центра и приобретение офиса в столице, бюджет расходов на персонал; плановые данные из составленных функциональных бюджетов консолидировались в итоговые бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и баланс, что позволило спрогнозировать будущую рентабельность, платежеспособность и стоимость компании.

1.3. Методика составления бизнес-плана для нового предприятия.

Текущее финансовое планирование является планированием "осуществления", оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия также состоит в разработке трех документов: плана движения денежных средств, плана отчета о прибылях и убытках и плана бухгалтерского баланса.