99913 (Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "Балаковорезинотехника" в условиях кризиса), страница 6

Менеджеры среднего звена;

Работники административных (хозяйственных) отделов;

Административно-производственные работники.

Все эти группы персонала взаимосвязаны друг с другом.

Группа "Менеджеры высшего звена" включает в себя следующие штатные единицы:

-генеральный директор;

- исполнительный директор;

- заместители генерального директора;

- директор по производству;

- коммерческий директор;

- юрконсульт (начальник юридического отдела)

Группа "Менеджеры среднего звена" включает начальников отделов и служб, начальников производственных цехов, ведущих специалистов некоторых отделов (финансового, технологического, службы управления качества). В эту группу не включены начальники смен, участков, бригадиры.

Группа "Работники административных (хозяйственных) отделов" представляет собой всех работников административных и административно-хозяйственных служб предприятия, не относящихся непосредственно к производственному процессу. Сюда относятся такие службы, как финансово- экономические (бухгалтерия, экономическая служба, финансовый отдел, служба сбыта и маркетинга), технико-технологические (службы главного инженера, отдел технологов, служба качества и т.п.)

Группа "Административно-производственные работники" хотя и может быть частично отнесена к менеджерам среднего звена, все же должна быть выделена в самостоятельную группу. Причиной этого является то факт, что административные работники в производственном подразделении находятся в иных, чем в остальных подразделениях, взаимосвязях. Производственное подразделение имеет жесткую линейно-функциональную структуру, где на менеджерах различного уровня заключен большой объем полномочий, и в то же время относительно менеджеров среднего звена непроизводственных подразделений производственные менеджеры находятся на одну ступень ниже, хотя и не находятся в их подчинении.

Для того, чтобы оценить современное состояние системы управления предприятием рассмотрим динамику за 2008-2009гг.

Рис.4 Динамика структура персонала предприятия, занятого в системе управления

Структура изменяется за последние два года незначительно: уменьшается удельный вес административно-хозяйственного персонала (на 1%) в пользу менеджеров среднего звена. Такая динамика обоснована и показывает ориентацию на наиболее продуктивное в системе управление звено- средний уровень менеджмента.

Практически не меняется численность топ-менеджмента (9%) при одновременном сокращении на 3,7% управленческого персонала и на 7,0% персонала предприятия в целом за 2008-2009гг. Это неразумно, так как при снижении объемов принимаемых топ-менеджментном решений их численность не меняется.

Рис. 5 Динамика доли управленческого персонала в обще численности персонала ОАО "Балаковорезинотехника"

Как можно видеть, несмотря на то, что численность персонала сокращается (на 7,0%) и сокращается численность управленческого персонала (на 3,7%) удельный вес работников, занятых в системе управления предприятием растет на 1,1% (в относительном выражении на 5,8%).

Численность персонала сокращается по причине снижения объемов производства и наличии основания прогнозировать на среднесрочный период снижения деловой активности предприятия. Поскольку снижается деловая активность предприятия, сокращается и объем принимаемым (особенно на высшем уровне управления) решений и управленческих коммуникаций. Это ведет к тому, что имеющийся объем управленческой работы может выполнять меньшее количество менеджеров. Как показал анализ сокращается в основном численность вспомогательных административных работников, а не менеджеров, что говорит о необоснованности такой политики. Предприятию необходима оптимизация структуры управления как с позиции общей численности занятых в управлении менеджеров, так и с точки зрения объема и сложности их деятельности. Если менеджеры низшего звена управления и при сокращающихся объемах производства должны принимать текущие решения по производственным процессам (причем эти решения принимаются в очень короткие, оперативные, сроки), то менеджеры среднего и особенно высшего звена такие решения принимают гораздо реже.

Также следует учитывать и такой факт, как проблемы предприятия на рынках. Анализ стратегической среды ОАО "БРТ" на протяжении длительного периода показывает, что такая слабая сторона предприятия, как неэффективные решения в отношении поведения предприятия на целевых рынках явилась одной из причин сложного положения предприятия, в которое оно попало в конце 2008 года. То, что зависимость от положения и динамики развития нескольких крупных предприятий-партнеров может привести к проблемам на самом ОАО "БРТ" высший менеджмент знал всегда. При этом никаких мер по профилактике такого исхода ситуации не было принято. Это, как представляется, также является причиной возникновения на предприятии проблем и снижения объемов хозяйственной деятельности. Руководители предприятия и те менеджеры, которые принимали стратегические решения не учитывали множество факторов, которые в перспективе могли бы негативно повлиять на развитие предприятия и ориентировались на текущие потребности и возможности.

Все это позволяет говорить о том, что на исследуемом предприятии имеются внутренние проблемы построения структуры управления и формирования адекватной стратегии и политики управления предприятием. Поскольку за стратегию и политику управления предприятием отвечает высший уровень управления, то можно говорить о наличии внутрисистемного кризиса управления предприятием.

Рассмотрим экономические показатели деятельности ОАО "БРТ" в 2008-2009гг. Для оценки кризиса с экономической и финансовой точки зрения ретроспективная информация о предыдущих периодах важна. Однако динамика за три года, так как требует финансово-экономический анализ, в выявлении кризиса в настоящий момент не столь актуальна и более важны экономические (а особенно финансовые), формирующиеся в течение года. Поэтому экономические показатели будет рассматривать за период 2008-2009гг, а финансовые показатели за 2008г и 1- 4 кварталы 2009г (4 квартал по черновым формам №1 и №2 бухгалтерской отчетности) ( Приложение 2)

Объем производства и реализации продукции снизился в 2009г существенно (первый показатель снизился на 54,7%, второй – на 47,9%). При этом себестоимость снизилась меньшими темпами, чем объемы производства и продаж (на 51,5% себестоимость производства и на 46,2% себестоимость продаж). Это является следствием того, что при сокращении объемов производства предприятие теряет эффекты, получаемые за счет масштаба производства и в результате увеличиваются удельные издержки на производство и реализацию продукции.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности в целом снижаются, но остаются положительными (рентабельность продаж снижается на 15,8%, но остается на уровне выше 10%), что показывает хорошие для критической ситуации в российском автопроме тенденции. От реализации продукции предприятие получает прибыль (прибыль от реализации положительна и снижается пропорционально сокращению объемов производства и реализации на 56%), а прибыль, учитывающая все прочие финансовые операции в 2009г отрицательна, что связано с выплатой различных штрафов, пени, неустоек за просрочки финансовых платежей. Можно сказать, что именно в финансовой сфере предприятия имеются самые слабые позиции, а руководство ОАО "БРТ" не предприняло мер по сглаживанию ожидаемых в 2009г финансовых проблем.

Несмотря на финансовые проблемы предприятие сократило численность персонала только на 7,01%, а средний размер зарплаты снизился (за счет снижения премиальных и других стимулирующих выплат) всего на 3,7%. Можно сказать, что данные меры позволили сохранить взаимосвязь между показателями производства и реализации и производительностью труда: показатель производительности труда сократился пропорционально объемам производства (на 51,4%), и даже чуть меньше, чем объем производства. Это означает, что имеющаяся численность персонала позволяет сохранять тенденции производства в сложившейся ситуации.

Производственная база предприятия, в определенной мере модернизируется, так как стоимость основных производственных фондов выросла в 2009г на 5,5%. Руководство несмотря на сложную финансовую ситуацию расширяет свою техническую базу, в то время, как большинство предприятий в настоящий момент замораживает все инвестиции в развитие производства. В данном случае необходимо анализировать, какие направления бизнеса подверглись модернизации. Поскольку в ОАО "БРТ" имеется несколько направлений деятельности, модернизация оборудования по тому направлению, которое менее всего подверглось влиянию экономического кризиса была бы эффективной. В данном случае такой анализ провести сложно, так как информация по основным фондам выделена в документации предприятия не по направлениям бизнеса, а по цехам, что не дает возможности провести оценку эффективности увеличения стоимости основных производственных фондом. В целом за счет сокращения объема реализации фондоотдача средств, вложенных в оборудование, снизилась на 50,6%.

Дать однозначную оценку эффективности использования основных производственных фондов и других производственных ресурсов на ОАО "БРТ" не представляется возможным, в связи с отсутствием четкой информации по данному направлению.

Таким образом, с экономической точки зрения четко выраженный кризис проследить не удается, так как при подготовке к негативным изменениям во внешней среде предприятие может сохранять минимально необходимые условия эффективности своей производственно-хозяйственной деятельности, а в финансовой сфере имеются существенные проблемы.

2.3 Оценка вероятности кризиса в финансовой сфере предприятия ОАО "БРТ"

Проанализируем финансовые показатели и оценим вероятность возникновения финансового кризиса на предприятии.

Согласно ФЗ "О финансовой несостоятельности (банкротстве)" от 27 сентября 2002 года если должник свыше трех месяцев не выполняет свои обязательства по денежным платежам и (или) обязанности по уплате обязательных платежей, тогда он может быть признан банкротом. Иначе говоря, если против предприятия не возбуждено дело о его банкротстве нельзя приравнивать финансовый кризис к возможному банкротству.

В данном случае исследуется не возможность банкротства и ликвидации предприятия, а степень проявления кризисов, особенно эволюционных.

Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

• легкий финансовый кризис;

• глубокий финансовый кризис;

• финансовая катастрофа.

Рассмотрим критерии таблицы (таб. в Приложении 5), на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.

Чистый денежный поток складывается из следующих элементов:

Рассмотрим динамику чистого денежного потока предприятия за 2008г и четыре квартала 2009г

Для расчета составим таблицу (таб. в Приложении 6)

Как можно видеть, чистый денежный поток за последний год снижается и в 3 квартале 2009г становится отрицательным. Если учитывать, что это внутригодовая динамика, и в первом полугодии 2009г чистый денежный поток хоть и снижался, но был положительным, то основной результат будет получен по результатам 4 квартала. В целом следует отметить снижение чистого денежного потока.

Представляется, что если не произойдет никаких изменений чистый денежный поток и в будущем будет сокращаться.

Таблица 2 Параметры чистого денежного потока и вероятность кризиса

По одному показателю следует сделать вывод о том, что на ОАО "БРТ" за счет проблем с финансовыми потоками (в первую очередь за счет дефицита собственного оборотного капитала) наблюдается вероятность наступления финансового кризиса. Однако в данный момент финансовый кризис четко идентифицирован быть не может.