99913 (Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "Балаковорезинотехника" в условиях кризиса), страница 10

Оценивая действенность выбранной программы изменений в структуре управления, методов и последовательность ее реализации, можно сделать следующие выводы.

1. Будет создан некий финансово-промышленный "холдинг" с горизонтальной системой управления – структура, отражающая систему ценностей, цели и задачи бизнеса и укомплектованная способными независимыми специалистами, в конкретную работу которых генеральный директор не вмешивается.

Большинство из них будут являться самовоспроизводящимися целостными системами и самостоятельно вести свою финансово-хозяйственную деятельность. Это создаст условия для нормальной, устойчивой финансовой и товарной кооперации между ними.

2. Коренным образом изменится мотивация труда работников как материнской фирмы, так и ее дочерних предприятий.

Работники предприятия в ходе такой децентрализации приобретут дополнительную мотивацию, выражающуюся взависимости оплаты их труда от объема произведенной и реализованной продукции, количества услуг как внешним, так и внутренним клиентам. Практически каждый член коллектива будет участвовать в прибылях (определяется процент в структуре заработной платы, зависящий отчистой прибыли предприятия), так как штат всех предприятий будет ограниченным. Материальная мотивация высококвалифицированных рабочих и руководителей низового звена, особенно ценных для "БРТ", будет осуществляться через специальные фонды (типа "Золотой фонд").

Плоская структура управления даст возможность самостоятельно получать дополнительный доход предпринимательскому контингенту работников путем развития собственного бизнеса на базе материнской фирмы.

3. У работников повысится осознание степени личной ответственности и стремление к саморазвитию.

Процесс понимания важности и личной значимости в бизнесе фирмы идет в сознании работников одновременно с изменением структуры управления через постоянное информирование и тотальное профессионально-техническое и социально-психологическое обучение персонала, тренинги, привлечение людей к участию в разработке программ развития, бизнес-планов. Структурные изменения будут мотивировать работников предприятия идентифицировать себя со своей задачей и своим делом, воспринимать каждого сотрудника своего предприятия как своего личного клиента.

4. Будет создана адаптивная структура управления.

Плоская структура предприятия позволит быстро и эффективно адаптироваться в быстро меняющихся экономических условиях. Существование в структуре малых предприятий, занимающихся научными разработками и разработками новой продукции, позволит в короткие сроки и при не слишком значительных материальных затратах внедрять в производство конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у потребителя. Такие малые предприятия будут способны самостоятельно и быстро переориентировать свое производство без риска больших потерь для материнской фирмы.

5. Сохранение рабочих мест и создание дополнительных.

Структурные изменения позволят предприятию избежать массового высвобождения численности работающих, что может наблюдаться в процессе простой реорганизации и что является одной из существенных проблем в условиях кризиса. Сеть дочерних фирм предопределит создание рабочих мест для рабочих и инженерно-технических работников. При этом разнообразные направления их деятельности позволят привлечь к новому бизнесу людей со стороны, т.е. создать новые рабочие места.

6. Будет обеспечена возможность тиражирования положительного опыта реформирования.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения.

Таким образом, организационная структура не просто будет изменена, а изменена в первую очередь сама форма организации процессов управления предприятием. Самостоятельные предприятия получат новые каналы коммуникации с материнской фирмой, а в целом вся система управления может быть названа адаптивной, однако в какой мере в ней реализуется матричный, проектный или бригадный подход. Характерный для гибких структур в настоящий момент сказать практически невозможно, так как это сформируется на этапе построения межорганизационных взаимодействий и существенно зависит от собственников как материнской, так и дочерних фирм.

Следует признать, что экономически практически невозможно рассчитать эффективность такого совершенствования системы управления предприятием: эта деятельность не может быть определена в настоящий момент ни с затратной, ни с доходной точки зрения. Тем более, что целью такого организационного изменения является вовсе не увеличении прибыли, а предотвращение проблем в управлении предприятием в целом и сокращении организационных потерь как в настоящий момент в условиях кризиса, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Нет единого универсального рецепта для эффективного управления кризисом. Однако приведенные ниже принципы, если им следовать в комплексе, предлагают основу для принятия правильных решений.

Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

- устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия.

- устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В рамках данного раздела дипломного проекта была разработана схема и обоснованы приоритеты для управления предприятием в кризисном периоде для наиболее мягкого, но в то же время эффективного выхода из кризиса и постепенного преодоления его последствий.

Основными зонами, с которых должно начаться изменение системы управления, можно считать восстановление финансового баланса (платежеспособности) и внедрения концепции маркетинга в принципы управления взамен инструментального восприятия этой функциональной сферы.

Внедрение маркетинга и восстановление платежеспособности согласно разработанной схеме должно происходить параллельно, тем более, что в данном случае маркетинг будет выполнять еще и функцию восстановления платежеспособности за счет стимулирования продаж и улучшения темпов роста выручки.

После изменений в функциональных зонах управления, мной предложена разработка стратегии управления одновременно как элемента антикризисного и последующего управления.

В части совершенствования структурных аспектов управления в условиях кризиса предложено проведение реструктуризации системы управления при помощи набора альтернативных способов. В результате выбрано наиболее целесообразное для применения на ОАО "БРТ" направление реструктуризации предприятия в виде разделения организационной структуры на множество мелких организаций, имеющих одного собственника (одних учредителей), по принципу специализации. Согласно такому подходу повысится качество взаимодействия функциональных сфер предприятия между собой, а самостоятельность каждого позволит использовать встроенные механизмы конкурентной борьбы (так как отдельные фирмы будут работать между собой на условиях коммерческого расчета, а значит в условиях рыночных отношений).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного дипломного исследования необходимо подвести общие итоги и сделать выводы.

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В п.1.1 выявлена сущность "кризиса" как социально-экономического явления. Было определено, что существует огромное количество определений кризиса. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Применительно к бизнесу кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу для выживания предприятия.

В процессе исследования было выявлено, что существуют различные типологии кризиса, которые используют для его идентификации. Применительно к организации как субъекта экономических отношений наиболее важно деление кризисов и их причин на внешние и внутренние.

В основе кризиса предприятия могут лежать разнообразные и многочисленные факторы, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.

Для того чтобы эффективно кризис преодолеть необходимо выявлять не только причины кризиса, его характер, но и количественные параметры влияния на деятельность предприятия. В п.1.2 настоящего исследования проанализированы основные методы изучения кризисов и их диагностирования. Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Руководство большинства предприятий и фирм не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

В п.1.3 была обоснована необходимость изменения принципов управления в условиях кризиса. Выявлено, в частности, что низкое качество управления для большинства предприятий (да не только предприятий, но и органов государственного и муниципального управления) проявляется единообразно:

- нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

- много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

- ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

- большой объем "текучки", не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

- дублирование в принятии решений.

- отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий.

На основании полученных в теоретической части выводов и с применением выявленных особенностей диагностики был проведен анализ деятельности предприятия ОАО "Балаковорезинотехника", оценена кризисная ситуация и ее характеристики, рассмотрены показатели, характеризующие эффективность управления данным предприятием.

Проведенный в п.2.1 Организационно-экономический анализ показал, что предприятие имеет традиционную для крупного промышленного предприятия структуру экономических результатов. Проанализированные в динамике экономические показатели позволяют говорить о формирующихся кризисных явлениях в экономической сфере предприятия. В немалой степени такая тенденция складывается под негативным воздействием факторов внешней среды. Применением метода РЕSТ и SWOT-анализа подтвердило, что общие макроэкономические факторы оказывают в настоящий момент существенное влияние на деятельность ОАО "Балаковорезинотехника" и создают условия для развития внутреннего кризиса на предприятии.

Внутри предприятия анализ позволил выявить несколько угрожающих моментов, которые при неблагоприятном стечении обстоятельств в ближайшее время приведут к усилению кризисных явлений. Так, выявлено, что, обладая всеми необходимыми ресурсами, предприятие недостаточно эффективно их использует. Практически не используются возможности маркетинга как концепции управления, и имеется ориентация на использование отдельных маркетинговых инструментов для продвижения продукции. Отсутствует маркетинговая стратегия и предприятия, и отдельных продуктов. Это уже является проявлением зарождающегося кризиса, так как предприятие работает на рынках с очень сильной конкуренцией, но имеет пока практически монопольные позиции и уход в другие рыночные сегменты не позволит получить конкурентные преимущества ОАО "БРТ".

В п.2.2 проведен анализ эффективности системы управления предприятием, который показал, что в настоящий момент предприятие пока не имеет глубоких проблем, однако с учетом того, что практически отсутствует система стратегического управления, данная структура уже не выдерживает объема функций и полномочий, которые следует распределять между нижестоящими уровнями и снижается качество регламентации управленческих функций. Можно прогнозировать начальные стадии формирования кризиса управленческой системы предприятия. Расчет экономических показателей свидетельствует о снижении эффективности менеджмента предприятия, причем с точки зрения отдачи от вложенных в систему управления средств.

В п.2.3 был проведен анализ финансового состояния, который показал, что в этой сфере управления предприятием имеются существенные проблемы, которые сигнализируют не просто о наличии кризисной ситуации, а о ее прогрессии во времени: уже более одного года предприятие является зависимым от заемных источников капитала и имеет негативную динамику основных финансовых коэффициентов.

Все это позволило в главе 3 разработать программу действий по преодолению кризиса и управления предприятием в кризисном периоде как за счет внедрения принципов стратегического управления, так и за счет изменения организационной структуры предприятия. В п.3.1 предложена программа преодоления кризиса и формирование стратегии управления во времени (где начальной точкой является современный кризисный момент). В п.3.2 Предложены возможные пути совершенствования организационной структуры управления предприятием в пространстве.