80791 (Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования организаций сервиса), страница 15
Описание файла
Документ из архива "Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования организаций сервиса", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "маркетинг" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "маркетинг" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "80791"
Текст 15 страницы из документа "80791"
Здесь, как и в двух предыдущих предприятиях, для работников не имеет значения лидерство в своей группе и продвижение по службе. Однако здесь для респондентов не важно и быть по достоинству оцененным руководством, и быть частью своей рабочей группы. Возможно, такие ответы были получены из-за того, что респонденты уже удовлетворены отношениями с сослуживцами и руководством и не считают нужным их улучшать.
Опрошенные хотят получать новые навыки и знания, иметь стабильную работу и участвовать в принятии решений, но не довольны этими атрибутами своей трудовой деятельности. Кроме того, они не удовлетворены своей зарплатой и рабочими условиями.
Таблица 21
Результаты опроса респондентов ПБОЮЛ Залиев И.Э.
по методике OCQ
| Утверждение | Средняя оценка | Значение |
| 1. Я готов работать сверхурочно на благо организации | 3,75 | Нет определенного мнения |
| 2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации | 4 | Нет определенного мнения |
| 3. Я не сильно предан организации | 4,25 | Нет определенного мнения |
| 4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации | 2 | Не согласен |
| 5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи | 4 | Нет определенного мнения |
| 6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть организации» | 5,5 | Согласен |
| 7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже | 2,75 | Скорее согласен |
| 8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда | 4,25 | Нет определенного мнения |
| 9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации | 5 | Скорее не согласен |
| 10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу | 5,25 | Скорее согласен |
| 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод | 3,75 | Нет определенного мнения |
| 12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов | 4 | Нет определенного мнения |
| 13. Я действительно забочусь о судьбе организации | 4,5 | Скорее согласен |
| 14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал | 2,75 | Скорее не согласен |
| 15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны | 6,5 | Абсолютно не согласен |
Результаты опроса респондентов по данной методике оказались неоднозначными. Несмотря на то что они считают, что могут выполнять аналогичную работу в другой организации не хуже и не согласны выполнять любую работу, чтобы остаться в организации, все же работники цеха по пошиву и ремонту обуви рады, что выбрали именно эту организацию из тех, которые рассматривали при устройстве на работу и гордятся, что работают именно в ней.
Таблица 22
Результаты опроса персонала ПБОЮЛ Залиев И.Э. по методу МСА
| Утверждение | Решительно согласен, % |
| 1. Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации | 100 |
| 2. У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации | 75 |
| 3. Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации | 50 |
| 4. Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации | 50 |
| 5. У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития | 25 |
| 6. Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших клиентов | 75 |
| 7. Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей | 50 |
| 8. Культура моей организации поощряет меня работать новаторски | 50 |
| 9. Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего | 25 |
| 10. Я уверен в лидерстве моей организации | 50 |
| 11. Мои взгляды и участие оценены моей организацией | 75 |
По результатам опроса по методу МСА можно сделать следующее заключение. Респонденты считают, что имеют знания, навыки и понимание для того, чтобы поддерживать цели организации. Однако у них нет ясного понимания миссии организации, и они не возлагают на нее каких-либо надежд.
Таким образом, сравнивая результаты опроса работников ЗАО «Прогресс» и двух других разных по своей направленности предприятий, можно сказать, что работники предприятий бытового обслуживания в основном не довольны политикой своего руководства, зарплатой, рабочими условиями.
5. МЕХАНИЗМ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА
5.1 Общие подходы к повышению эффективности внутреннего маркетинга
Для того чтобы повысить эффективность внутреннего маркетинга на предприятии, необходимо выполнить последовательность целенаправленных действий.
На этапе разработки определяют цели внутреннего маркетинга для отдельной организации. Они могут включать в себя обеспечение поддержки реализации мероприятий внутреннего маркетинга со стороны всех стейкхолдеров; изменение отношения к клиентам и поведения контактного персонала (работников и менеджеров), т.е. персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами; повышение лояльности персонала к организации; развитие организационной культуры компании в направлении большей клиентоориентированности и готовности к изменениям.
На следующем этапе происходит реализация пяти основных составляющих системы внутреннего маркетинга (рис. 33).
Рис. 33. Система внутреннего маркетинга в организации [5]
Одно из наиболее значимых направлений реализации плана внутреннего маркетинга – обеспечение постоянной поддержки со стороны менеджеров всех уровней. Первостепенный по значимости целевой сегмент внутреннего маркетинга – топ-менеджмент. Успех или неудача внутреннего маркетинга во многом зависят от того, насколько удастся расположить в его пользу руководящий персонал организации, что в дальнейшем отразится в отношении и действиях всех работников. Известно, что внедрение изменений чаще всего происходит сверху вниз: топ-менеджеры формируют видение и миссию организации; затем руководители среднего звена воплощают эти идеи в своей повседневной деятельности; наконец, все сотрудники при выполнении своей работы начинают мыслить в свете новых общих для всей компании и понятных каждому целей и ценностей.
Обучение в первую очередь касается персонала, непосредственно контактирующего с потребителями, однако нельзя оставлять в стороне и других работников. Важно, чтобы каждый сотрудник был включен в осуществление всех этапов внутреннего маркетинга, это обеспечит их лучшее понимание, принятие и успешность реализации. На практике широко используется сценарный метод обучения (так называемые ролевые игры), когда каждому сотруднику выдаются «сценарии» его поведения при взаимодействии с потребителями (включая ключевые фразы для начала, развития и завершения разговора).
Цель обучения – развитие умений персонала применять имеющиеся знания, опыт не только для удовлетворения текущих потребностей потребителей, но и для построения с ними долгосрочных взаимовыгодных отношений. Обучение способствует тому, чтобы мышление и действия персонала соответствовали направлению развития организации в целом. Для этого можно практиковать, например, вовлечение работников в процесс организационного планирования. Это позволяет, во-первых, обменяться информацией, выявить проблемы и возможные пути их решения совместно работниками и менеджерами организации; во-вторых, довести до сотрудников понимание необходимости работать для лучшего удовлетворения потребностей клиентов и победы в конкурентной борьбе; в-третьих, обеспечить согласованность действий всего персонала организации. Практика показала, что для достижения успеха в осуществлении внутреннего маркетинга одних тренинговых программ недостаточно.
Третье направление – коммуникации – предполагает обеспечение широких возможностей для получения и обмена информацией между сотрудниками всех уровней как при обучении, так и в процессе повседневной работы. Менеджеры среднего звена могут использовать слайды, видеокассеты, печатные материалы, информацию на стендах и внутрифирменном сайте для популяризации среди работников основных положений миссии организации, для освещения ожидаемых от сотрудников способов выполнения ими своих обязанностей и их вклада в достижение общей цели организации.
Управление персоналом включает в себя рекрутирование и отбор подходящих для организации сотрудников, проектирование их обучения и развития, измерение и управление эффективностью их работы, оценку, оплату и вознаграждение, планирование карьеры. Перечисленные составляющие управления персоналом необходимо координировать с другими мероприятиями внутреннего маркетинга, чтобы обеспечить согласованность и непрерывность их осуществления.
Ориентация на клиента направлена на информирование персонала о выпускаемых организацией продуктах или оказываемых услугах. Для этого проводятся рекламные кампании, распространяются брошюры, отличающиеся от тех, которые готовят для внешних потребителей, с частой отсылкой к основным положениям миссии организации – как они воплощаются в работе каждого подразделения и как отражены в конечных товарах организации. Такие мероприятия позволяют сотрудникам высказывать свои идеи, задавать вопросы, давать комментарии относительно продуктов или услуг организации для внешних потребителей. Таким образом, обеспечивается взаимосвязь внутреннего и внешнего маркетинга
Внутренний маркетинг – не только один из ключевых элементов философии любого бизнеса. Это непрерывно осуществляемая целенаправленная последовательность управленческих действий, в том числе по развитию клиентоориентированности компании, повышению лояльности работников к компании, по организации сотрудничества всех ее подразделений в достижении поставленных целей. Чтобы эффективно удовлетворять потребности внешних клиентов, быть конкурентоспособной на рынке, организация, прежде всего, должна эффективно удовлетворять потребности своих внутренних клиентов – персонала. Это достигается с помощью формирования и развития в организации системы внутреннего маркетинга.
5.2 Коучинг как эффективный метод повышения мотивации кадров
Бизнес-среда быстро меняется. Появляются новые технологии, новые продукты, изделия; рынок находится в непрерывном движении; объем информации растет, как снежный ком. И в этих условиях российским бизнесменам приходится вести предпринимательскую деятельность.
Если обратиться к определению «предпринимательская деятельность», то это деятельность, ведущаяся на свой страх и риск, с целью извлечения прибыли. Именно «свой страх и риск» побуждают руководителей искать эффективные решения, осваивать иные технологии, методы и подходы, вносить изменения в структуру и деятельность.
Необходимость учета человеческого фактора в работе возникла в связи с усложнением производства, когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конкурентной борьбы. Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, тренинги, коучинг – действия, призванные ускорить адаптацию вновь поступающих сотрудников, – это далеко не полный перечень того, что осуществляется в современной организации.
В современных условиях существенно обострилась конкуренция, и этому в немалой степени способствовало быстрое развитие информационных технологий. В настоящее время конкурентное преимущество, основанное на введении новых технологий, возможно удержать лишь очень короткое время. Новая область конкурентной борьбы – это не качество двигателя или кондиционера, а дизайн, гарантия, обслуживание, имидж, интеллект и неосязаемые активы. И, конечно же, люди. Люди делают организацию, продукты или услуги уникальными. От того, как осуществляется руководство людьми, от того, как организованы процессы, зависит конечный успех всего предприятия.
