В общепринятом смысле под стратегией развития понимают долгосрочные планы руководства предприятия по достижению ее перспективных целей.

По мнению Степановой Г.Н. стратегия предприятия представляет собой систему, упорядоченную во времени, состоящую из приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества^[1].

Согласно формулировке автора концепции конкурентных преимуществ М. Портера, суть стратегии предприятия состоит в том, что стратегия – это способность предприятия выделяться среди своих конкурентов путем достижения конкурентных преимуществ и умения поддерживать их.

На сегодняшний день всевозможные аспекты проблемы разработки стратегий предприятия глубоко изучены и представлены в экономической литературе.

Весомый вклад в изучение стратегического планирования внесли как отечественные, так и зарубежные ученые.

Однако большинство ученых сходится во мнении, что наиболее общим определением стратегии является определение, разработанное американскими учеными М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, согласно которому стратегия представляет собой «детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ей целей» ^[2].

Особенностями стратегии развития предприятия являются:

• ориентация на установление баланса между потенциалом развития предприятия и внешней средой функционирования. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий;

• направленность стратегии на переход предприятия в новое, более совершенное и перспективное рыночное состояние;

• нацеленность стратегии на сохранение и развитие конкурентных преимуществ предприятия;

• направленность стратегии на рост и капитализацию производственного, кадрового, информационно-инновационного потенциалов предприятия.

Для разработки стратегии необходимо изучить влияние факторов внутренней и внешней среды на деятельность предприятия. Внешняя среда – это состояние всех процессов, способных влиять на эффективность работы предприятия. К факторам внешней среды могут относиться:

• состояние рынка продукции, которую выпускает предприятие;

• состояние рынка продукции, альтернативной выпускаемой предприятием;

• покупательская способность населения в целом и относительно продукции предприятия;

• факторы, способные изменить уровень покупательской способности населения;

• политическая ситуация;

• экономическая ситуация, включая изменения курса валют;

• стратегия развития государства в целом.

При анализе внутренней среды, руководство должно иметь четкое представление о работе каждого подразделения, опираясь не только на данные отчетов, но и принимая во внимание результаты внутреннего аудита.

Внутренний аудит – это операции, результатами которых является объективная оценка и разработка рекомендаций и предложений по оптимизации системы внутреннего контроля организации.

С помощью внутреннего аудита оценивается достоверность данных, полученных руководством в форме отчетов, компетентность работников, слаженность их работы, взаимодействие между подразделениями предприятия, а также оцениваются риски, вызванные неудовлетворительным состоянием оцениваемых факторов.

В результате, после проведения аудита руководитель может оценивать внутреннюю среду как полноценную систему, при этом имея данные о каждом из ее звеньев и о взаимосвязях между ними.

При разработке стратегии руководство должно иметь четкую цель и стратегическое видение, которое заключается в способности определять методы достижения поставленной цели, учитывая динамичность внешней среды.

Выбор стратегии осуществляется на переходе из прогнозирования в планирование. Прогноз развития предприятия – это разнообразие вариантов сценариев развития. Выбор одного из сценариев и есть выбор стратегии.

Для того, чтобы сделать правильный выбор, необходима адекватная реакция на изменение условий рынка, новые технологии, появление у других предприятий конкурентных преимуществ и неожиданные критические ситуации.

Планирование и прогнозирование, наряду с организацией, мотивацией и контролем, являются базовыми функциями управления.

Последовательность процесса разработки стратегии можно разбить на следующие этапы:

1. анализ факторов внешней и внутренней среды;

2. разработка миссии и целей предприятия;

3. выбор конкретной стратегии развития;

4. реализация стратегии;

5. контроль за реализацией стратегии (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Этапы стратегического планирования^[3]

Анализ факторов, реализация и контроль результатов внедрения стратегии являются важными стадиями процесса, однако на них не осуществляется стратегического планирования как такового.

В процессе собственно стратегического планирования можно выделить следующие основные стадии – определение миссии и целей, стратегический анализ и формирование стратегии.

Согласно классификации целей Р. Каплана и Д. Нортона, цели можно оценить по четырем направлениям:

1. финансовое (операционная прибыль, рентабельность и т.д.);

2. клиентское (база потребителей, привлеченные клиенты и т.д.);

3. внутренние бизнес-процессы (время и эффективность выполнения существующих операций, время разработки новой продукции и т.д.);

4. обучение и развитие персонала (повышение квалификации, рост компетенций, текучесть персонала и т.д.)^[4].

Стратегический анализ включает в себя два больших блока – анализ внешнего окружения и внутреннего потенциала. Методы, применяемые в стратегическом анализе, подробнее рассмотрим в следующем разделе.

1.2 Методы стратегического анализа

Для стратегического анализа предприятия применяют такие инструменты как стратегические матрицы, SWOT-анализ, экспертные методы и т.д.

Один из наиболее популярных методов анализа внешней среды это PEST-анализ.

PEST-анализ —это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Основные элементы PEST-анализа^[5]

Анализ политического аспекта позволяет определить влияние текущего законодательства на рынок в целом и на рынок выпускаемой продукции в частности. В дальнейшем это помогает спрогнозировать, как повлияют на рынок будущие изменения в законодательстве.

Важнейшим фактором в сфере перевозок является необходимость учитывать различия в отечественном и зарубежном законодательстве для организации международных маршрутов, что PEST-анализ также позволяет сделать.

Политический аспект определяет регулирующие органы для исследуемой отрасли, регулирование конкуренции, размеры финансирования, льгот и грантов, общую торговую и налоговую политику государства и другие факторы, которые неоспоримо влияют на деятельность организаций.

Анализ экономики необходим для прогнозирования спроса населения на ту или иную продукцию, составления ценовой политики и примерного определения уровня рентабельности предприятия. Данные экономического анализа позволяют выявить формирование экономических ресурсов на государственном уровне. Важнейшими факторами для анализа являются: изменение курса валют, ценообразование и средняя заработная плата, денежное обращение, ценовая политика энергоресурсов, налоговая ставка и общий уровень развития экономики.

Анализ социальной сферы направлен на изучение формирования предпочтений потребителя. При этом изучается активная позиция потребителя, демографическая структура населения, жизненный уровень, обычаи и привычки, социальная защищенность всех слоев населения.

В разделе новых технологических решений отслеживается динамика в сфере технологий. Аналитика изменений позволяет предприятию вовремя провести реконструкцию технологических линий и реализовывать более современные продукты, отказавшись от старых методов производства. Необходимо провести анализ по защите интеллектуальной собственности, учитывать законодательные меры по ее защите. Изучить, как влияют разработки в смежных областях на работу предприятия. Найти решения по усовершенствованию, автоматизации технологического производства и новые способы получения информации.

Для сведения воедино элементов как внутренней, так и внешней среды, при разработке стратегии используют SWOT-анализ.

Аббревиатуру SWOT можно расшифровать как Strength– сильные стороны, преимущества предприятия, Weakness– слабые стороны, недостатки предприятия, Opportunities– возможности, факторы внешней среды, создающие преимущества на рынке, и Threats – угрозы, факторы внешней среды, ухудшающие положение предприятия на рынке.

В начале результаты стратегического анализа обобщаются и записываются в виде матрицы. При этом необходимо различать важность факторов. К примеру, отсутствие сильного руководителя в одном из подразделений – это серьезная проблема, но её возможно решить за краткосрочный период, в то время как полное отсутствие системы мотивации работников – важный фактор, способный негативно влиять на показатели предприятия в долгосрочной перспективе. Аналогично и для сильных сторон. Для SWOT-анализа важны лишь устойчивые, ключевые факторы, соотнесенные с внешней средой.

Следующим этапом формируются четыре аналитических блока:

1. Сильные стороны – Возможности;

2. Сильные стороны – Угрозы;

3. Возможности – Слабые стороны;

4. Угрозы – Слабые стороны.

Действия по каждому из этих блоков и будут называться стратегией компании. Первый блок отражает факторы, благодаря которым компания может вырваться вперед относительно конкурентов. Блоки два и три необходимы для того, чтобы нейтрализовать слабости компании или угрозы внешней среды. Четвертый блок служит фундаментом для разработки мер по уменьшению влияния слабых сторон компании или их устранению (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 – Основные элементы SWOT-анализа^[6]

Следующий метод «портфельный анализ» - инструмент, необходимый для оценки компанией своей хозяйственной деятельности, преследующий цель увеличить финансирование в более перспективные направления её деятельности и сократить вложение средств в неэффективные.

Данный метод основан на координации бизнес-стратегий с инвестированными финансовыми средствами предприятия между входящими в портфель бизнес-единицами. Классической моделью портфельного анализа является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), в которой рассматриваются два параметра: темпы роста рынка и относительная доля рынка, которая определяется делением абсолютной доли рынка СБЕ на общую величину рынка. Матрица базируется на четырех стадиях жизненного цикла продукции: выход на рынок – «трудный ребенок», направления деятельности, имеющие низкую долю на рынке, требующие для поддержания постоянных вложений, рост – «звезда», лидеры на быстро развивающемся рынке, требующие больших вложений, зрелость – «дойная корова», ведущие направления деятельности фирмы, которые приносят регулярную прибыль, и спад – «собака», направления, дающие мало прибыли, и не приносящие особых убытков, но имеющие малую долю на рынке и низкий спрос (рис. 1.4)^[7].

Рисунок 1.4 – Матрица БКГ

И еще одна группа методов – экспертные методы, при которых планирование дальнейшей деятельности предприятия осуществляется на базе оценок квалифицированных экспертов, мнение которых основано на научном, профессиональном и практическом опыте.

1.3 Особенности стратегического планирования деятельности аэропортового предприятия

Аэропорт – это коммерческое предприятие, и для планирования его деятельности могут использоваться любые методы, описанные в предыдущих пунктах. Многие аэропорты работают в условиях жесткой конкуренции, и для того, чтобы быть конкурентоспособными и доходными, для них должна разрабатываться собственная стратегия развития. Без стратегического планирования своей деятельности аэропорт не сможет привлекать к сотрудничеству новых клиентов, будь то пассажиры или авиакомпании, а также удерживать старых. В то же время аэропорты, как авиационное предприятие, имеет свои особенности в стратегическом планировании.

Основной особенностью деятельности аэропортовых предприятий является то, что конечным производимым продуктом являются услуги, оказываемые пассажирам, авиакомпаниям, а также сторонним организациям, с которыми аэропорт сотрудничает в сфере неавиационной деятельности.