Миссия логистики в этих условиях, в первую очередь, заключалась в усилении экономической, методологической и технико-технологической согласованности участников товародвижения.

Таким образом, целями организации процесса товародвижения являются совершенствование торговли на базе концепции логистики и создание высокоэффективных товаропроводящих систем, обеспечивающих реализацию «6 правил»: нужный товар в нужном месте в нужное время необходимого качества и количества с минимальными издержками.

Логистика требует устойчивых хозяйственных связей между участниками. Лишь в этом случае возникает необходимая прозрачность в экономических отношениях, появляется возможность согласования планов и технологий. Если 80% ассортимента товаров формируется вне системы, то это не логистическая система.

В конце 90-х годов центробежные настроения, порожденные стратегией приватизации, начинают уступать место осознанному стремлению к интеграции хозяйственной деятельности, созданию различных торговых структур в рамках общих организационных форм.

Внешними факторами, стимулирующими интеграцию в торговле, являлись:

- рыночная неопределенность;

- падающий по различным причинам спрос;

- обострение проблемы реализации товаров;

- многочисленные осложнения на пути движения товаров к потребителям, вызванные неразвитостью инфраструктуры товарных рынков (транспортная, информационная, финансовая составляющая);

- усиление конкуренции со стороны транснациональных монополий[1].

Главным внутренним фактором принято считать усиление конкуренции на внутреннем рынке. На начало 98 года 90% капиталов в торговле приходилось на мелкие предприятия, что свидетельствовало о крайне низкой централизации капитала. Развитие различных форм интеграции торговых предприятий в дальнейшем позволило достичь ряд преимуществ. Прежде всего это позволило снизить накладные (административные) расходы за счет введения централизованных служб управления, централизации снабженческих, учетных, транспортных функций, осуществлять закупки крупными партиями на выгодных условиях платежа, использовать новейшие информационные технологии для управления торговой сетью в целом, а также отдавать приоритет отечественным производителям.

Основными задачами логистики являются развитие оптовой торговли во взаимосвязи с технико-технологическим и организационным совершенствованием всей системы товародвижения (например, построение системы движения фасованного сахара с завода в оптовое звено и в магазины, применение тары-оборудования в гипермаркетах и магазинах-дискаунтерах) и совершенствование внутрискладских грузоперерабатывающих систем. На начало рыночных преобразований транспортно-складские расходы составляли 11% от стоимости по продовольственным товарам. Сегодня в России этот показатель увеличился до 40% (в странах с развитой логистикой эта цифра не превышает 15%).

В оперативном плане служба логистики на торговом предприятии должна взять на себя технико-экономические расчеты, решение оптимизационных задач в области управления запасами, транспорта, складирования, освободив от решения этих задач администрацию и коммерческие службы, переведя их из области интуиции в область точного расчета.

В ходе научно-технического прогресса основным развивающимся объектом является совокупность средств труда и применяемых технологий.

Основными слагаемыми эффекта от внедрения логистики считаются:

- сокращение затрат на содержание запасов за счет их перераспределения по логистической цепи, за счет высокой степени согласованности участников (например, при реализации концепции JET решение вопросов пополнения запасов), за счет применения современных технологий контроля запасов;

- снижение транспортных расходов;

- максимальное использование площади и объема розничных торговых предприятий и оптовых торговых предприятий;

- ускорение оборачиваемости капитала;

- сокращение затрат, связанных с грузопереработкой[1].

В настоящее время сформировалось несколько концепций внедрения логистических систем на предприятиях, однако общепризнанной теории проектирования логистических систем как в России, так и за рубежом не выработано. В этих условиях проводятся диагностический анализ, оценка проблемной ситуации и сравнение с существующими представлениями о том, каким образом должна функционировать логистическая система, разрабатывают и внедряют программу по ее реорганизации.

Часто попытки прямого внедрения логистической системы заканчиваются неудачно, с очень большими инвестициями, что порождает цепочку других проблем. Отмеченные обстоятельства обостряют потребность в более глубоком рассмотрении процесса проектирования логистической системы, а именно с позиций системного анализа, системного проектирования при помощи технологий моделирования.

Логистические процессы является составной частью системы управления предприятием, поэтому от скорости, мощности и надежности прохождения материально-информационных потоков по логистической цепи зависят степень удовлетворенности потребителей, прибыль и оборачиваемость оборотных средств. Опосредованно качество проектных работ при создании логистических систем на предприятии определяет уровень развития и конкурентоспособность предприятия по сравнению с другими участниками цепи поставок.

В результате систематизации и исследования данных по информационным, маркетинговым и интегральным логистическим концепциям, выявляются их сильные, и слабые стороны, особенности, предметная ориентация и возможности развития.

Несмотря на то, что большое количество работ посвящено различным аспектам проектирования и реинжиниринга логистических систем (каналов, сетей), ряд некоторых принципиальных вопросов их анализа и синтеза остаются малоисследованными. К сожалению, помимо наличия теоретического обоснования необходимости проектирования логистических систем в большинстве работ отсутствуют прикладные разработки, позволяющие выявить и оптимизировать итоговый результат в конкретном случае.

Эта проблема характерна не только на уровне отдельных предприятий, но и на уровне цепей поставок. Если в качестве примера рассматривать простейшее логистическое звено товародвижения - поставщик (склад поставщика), потребитель (склад потребителя) и связывающий их транспорт (перевозчик), то основной зависимостью, отражающей интересы поставщика, является формула для расчета оптимальной партии заказа или формула Уилсона. Однако, эта формула допускает различные интерпретации, поскольку основные элементы могут быть учтены различными способами в зависимости от следующих факторов:

- кто осуществляет перевозку (поставщик, потребитель или посредник (аутсорсинг);

- как рассчитываются затраты при хранении (пропорционально половине поступившей партии поставки или в зависимости от ее максимальной величины);

- как учитывается добавленная стоимость за транспортировку и организацию заказа в цене единицы продукции, поступившей на склад потребителя[1].

В зависимости от значения данных факторов механизм проектирования подобной системы будет меняться. Будут меняться и условия, в которые возможно проектирование логистической системы.

Можно привести следующие примеры, когда необходимо провести реорганизацию логистической системы.

- в виду удачно проведенных маркетинговых мероприятий, происходит рост обслуживаемой клиентской базы, ее территориальная разобщенность и разница в объемах заказов. Основой обеспечения качественного сервиса для клиентов в таких условиях может быть только хорошо отлаженная система взаимодействия функциональных подразделений внутри компании, но она недостаточно организованна или не организованна совсем. Это вызывает увеличение временных, а за ними и финансовых издержек, в дальнейшем влечет за собой потерю части клиентов, которые устают ожидать в очередях погрузки со склада;

- вследствие расширения деятельности компании появляется много новых внешних (поставщики, клиенты) и внутренних (филиалы, удаленные склады, территориальные подразделения) контрагентов. Возникает необходимость организовать единый информационный и материальный поток, а также оценить правильность выбора территориально-планировочных и организационных решений с точки зрения затрат на логистику.

- в компании исторически сложился функциональный стиль управления. Есть хорошие специалисты, которые отвечают каждый за свой участок работы и хорошо с этим справляются. Но вот только как их управление сказывается на деятельности остальных участков компании - это их не сильно интересует, так как в задачи занимаемой ими должности это не входит.

- каждый начальник территориального подразделения компании занимается логистикой по своему подразделению в рамках им самим определенных границ движения материального и информационного потока. Относительно этого подразделения вроде как не возникает проблем с логистикой. Но вот на стыке границ материальных и информационных потоков подразделений возникает огромное количество накладок. Причина этому - отсутствие единого управляющего механизма для общего корпоративного материального и информационного потока[1].

1. 2. Анализ управления логистической системы складирования на примере предприятия ООО «Техноавиа»

1. 2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Техноавиа» было основано в 1992 г. для работы на профессиональном рынке средств индивидуальной защиты, спецодежды и спецобуви. «Техноавиа» имеет самый большой в Москве и области торговый зал  российского производителя спецодежды, корпоративной одежды, формы и защитной обуви.

Свидетельство о государственной регистрации коммерческой организации выдано Инспекцией Федеральной налоговой службы по СЗО г. Москвы. Согласно данному Свидетельству организации присвоен учетный номер плательщика № 7724152603. Сокращенное наименование предприятия – ООО «Техноавиа».

Юридический адрес 125476, г. Москва, ул. Василия Петушкова, д. 7.

Фактический адрес 125476, г. Москва, ул. Василия Петушкова, д. 7.

Размер Уставного фонда ООО «Техноавиа» составляет 10 000 рублей.

Основными видами деятельности компании являются производство, продажи, комплексные поставки профессиональный средств индивидуальной защиты, спецодежды и спецобуви.

ООО «ТЕХНОАВИА-Хабаровск» предприятие учреждено 18 декабря 2002 года, основным учредительным документом является Устав общества. Юридический адрес предприятия: 680014, г. Хабаровск, Восточное шоссе, 14Б. Все виды деятельности предприятия осуществляются на основании полученных лицензий. Основным видом деятельности предприятия является реализация спецодежды зарубежного и отечественного производства. Кроме того, согласно Уставу, фирма оказывает услуги такие как: изготовление спецодежды по спецзаказу, разработка фирменного стиля, нанесение логотипов, консультации по вопросам охраны труда и аренда спецодежды.

ООО «ТЕХНОАВИА» уже более 12 лет работает на рынке сферы защиты труда. ООО «ТЕХНОАВИА» - предприятие оптовой и розничной торговли спецодеждой.

Наряду со спецодеждой, фирма предлагает товары для работников различных отраслей промышленности, а также для активного отдыха (охоты, рыбалки и туризма). Каждый сезон предлагается новые разработки многофункциональной эргономичной спецодежды и спецобуви из высококачественных экологически чистых материалов.

Компания имеет эксклюзивные права представлять интересы ведущих производителей мировых торговых марок «3М», «Uvex», «Ansell», «DuPont», «Stoko», «SafeTec», «Plum», «RS», «MSA», «JokaSafe», «Honeywell» т.д. – подтвержденные Сертификатами официального дилера по продажам.

При учреждении ООО «Техноавиа» были соблюдены все процедуры принятия учредителями решений по вопросам учреждения ООО и последующем прохождением процедур создания ООО в регистрирующих органах.

Согласно п.3 ст.89 Гражданского Кодекса Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312-ФЗ) учредительным документом ООО является его устав.

Как правило, организационная структура любого предприятия «подстраивается» под номенклатуру продукции, объем продаж и другие параметры.

ООО «Техноавиа» имеет линейную организационную структуру. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией.

Численность работников Общества на 01.09.2015: 46 чел (Хабаровск).

Структуру (Рисунок 6) и штатную численность Отделов утверждает Генеральный директор, исходя из условий и особенностей деятельности Общества, по представлению менеджера по персоналу и согласованию с коммерческим директором. Распределение обязанностей между сотрудниками Отдела производится начальниками отделов.