Jim Collins - Good to Great (Jim Collins - Good to Great.doc), страница 43
Описание файла
Документ из архива "Jim Collins - Good to Great.doc", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "стратегический менеджмент" из 10 семестр (2 семестр магистратуры), которые можно найти в файловом архиве МГУ им. Ломоносова. Не смотря на прямую связь этого архива с МГУ им. Ломоносова, его также можно найти и в других разделах. .
Онлайн просмотр документа "Jim Collins - Good to Great"
Текст 43 страницы из документа "Jim Collins - Good to Great"
b) Чем отличаются великие компании, с точки зрения структуры оплаты труда высшего руководства, от компаний прямого сравнения?
c) Чем отличаются великие компании, с точки зрения структуры оплаты труда высшего руководства, от несостоявшихся великих компаний?
Роль сокращений
Здесь мы проанализировали великие компании, компании прямого сравнения и несостоявшиеся великие компании, с точки зрения их подхода к сокращениям в стремлении улучшить результаты деятельности. Мы проанализировали:
a) Число сотрудников на каждый год - за период в десять лет до начала преобразований и до 1998.
b) Сокращения как тактика, призванная улучшить показатели деятельности, за десять лет до начала преобразований и до 1998 года.
c) Если сокращения были произведены, количество работников, которые были сокращены, и их процентное отношение к общему числу сотрудников.
Анализ формы собственности
Целью этого анализа было установить, есть ли разница в форме собственности великих компаний и компаний прямого сравнения. Мы рассмотрели:
a) Наличие акционеров и групп акционеров, владеющих большими пакетами акций.
b) Количество акций, принадлежащих членам совета директоров.
c) Количество акций, принадлежащих генеральному директору.
Анализ интереса прессы
Этот раздел исследования рассматривал степень интереса прессы к великим компаниям, компаниям прямого сравнения и несостоявшимся великим компаниям. За десять лет до и десять лет после начала преобразований для каждой из компаний, перечисленных ниже, мы проанализировали:
a) Общее количество статей за 10 лет до и 10 лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе.
b) Общее количество статей, которые являлись бы темой номера, за 10 лет до и 10 лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе.
c) Общее количество из статей, перечисленных выше, которые говорили бы о «трансформации», «возрождении», «реструктуризации» и так далее за 10 лет до и 10 лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе.
d) Общее количество «очень положительных» статей. Общее количество
«нейтральных» статей (слегка позитивных или слегка негативных), общее количество негативных статей за 10 лет до и 10 лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе.
Анализ применяемых технологий
В этом разделе исследования анализировалась та роль, которую играли технологии в деятельности компаний, на основе интервью с руководителями и материалов прессы:
a) Новаторство в применении новой технологии.
b) Когда начали применять новые технологии.
c) Критерии выбора и использования отдельных технологий.
d) Роль технологий в неудачах компаний прямого сравнения.
ПРИНЦИПЫ СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА
В дополнение к вопросам, рассмотренным выше, по мере осуществления проекта мы произвели серию дополнительных сравнений. Эти сравнения носили менее детализированный характер, но все они также базировались на данных, собранных в рамках исследования. Круг вопросов включал в себя:
Принятие радикальных решений на корпоративном уровне.
Эволюционный и революционный характер развития компании.
Классовость (класс высших руководителей) против эгалитаризма.
Причины упадка некогда великих компаний.
Анализ того, как компания вырабатывает собственную «концепцию трех кругов», и соответствие выработанной концепции системе ценностей компании и ее главной цели.
Период наращивания капитала до стремительного роста.
Когда была выработана собственная «концепция ежа».
Анализ ключевых видов деятельности и их сравнение с выработанной «концепцией ежа».
Анализ преемственности и степени успеха преемников.
Роль высшего руководства в упадке некогда великих компаний, которые мы используем для сравнения.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.А Главы компаний, выбранные среди сотрудников фирмы, против приглашенных со стороны
Таблицы показывают число генеральных директоров каждой компании, выбранных среди сотрудников, и тех, кого пригласили со стороны. Для каждой из великих компаний были включены все генеральные директора за 10 лет до начала преобразований и до 1998 года. Для компаний прямого сравнения был выполнен аналогичный анализ с использованием временного интервала соответствующей великой компании. Для каждой несостоявшейся великой компании был проанализирован период за 10 лет до ее неудачной попытки добиться выдающихся результатов и до 1998 года. Мы включали всех генеральных директоров, которые, придя в компании, оставались на посту год или даже менее.
| Компании, которые добились выдающихся результатов | # гендиректоров | # гендиректоров, пришедших извне | % пришедших извне |
| Abbott | 6 | 0 | 0% |
| Circuit City | 3 | 0 | 0% |
| Fannie Мае | 4 | 2 | 50% |
| Gillette | 3 | 0 | 0% |
| Kimberly-Clark | 4 | 0 | 0% |
| Kroger | 4 | 0 | 0% |
| Ncor | 2 | 0 | 0% |
| Philip Morris | 6 | 0 | 0% |
| Pney Bowes | 4 | 0 | 0% |
| Walgreens | 3 | 0 | 0% |
| Wells Fargo | 3 | 0 | 0% |
| Всего | 42 | 2 | 4,76% |
| Компании для прямого сравнения | # гендиректоров | # гендиректоров, пришедших извне | % пришедших извне |
| Upjohn | 6 | 2 | 33% |
| Silo | 6 | 4 | 67% |
| Great Western | 3 | 0 | 0% |
| Warner-Lambert | 5 | 1 | 20% |
| Scott | 5 | 1 | 20% |
| A&P | 7 | 2 | 29% |
| Bethlehem | 6 | 0 | 0% |
| RJR | 9 | 3 | 33% |
| Addressograph | 10 | 7 | 70% |
| Eckerd | 3 | 0 | 0% |
| В of A | 5 | 0 | 0% |
| Всего | 65 | 20 | 30,77% |
| Нестоявшиеся великие компании | # гендиректоров | # гендиректоров, пришедших извне | % пришедших извне |
| Burroughs | 6 | 2 | 33% |
| Chrysler | 4 | 3 | 75% |
| Harris | 5 | 0 | 0% |
| Hasbro | 3 | 0 | 0% |
| Rubbermaid | 4 | 1 | 25% |
| Peledyne | 3 | 0 | 0% |
| Вcero | 25 | 6 | 24,00% |
| Вcero по компаниям, выбранным оля сравнения | 90 | 26 | 28,89% |
СВОДНЫЙ АНАЛИЗ
|
| Всего гендиректоров | Всего директоров, пришедших извне | % | Отношение |
| Компании, которые добились выдающихся результатов | 42 | 2 | 4,76 |
|
| Сомпании для прямого сравнения | 65 | 20 | 30,77 | 6.46 |
| Несостоявшиеся великие сомпании | 25 | 6 | 24,00 | 5,04 |
| Вcero по компаниям для сравнения | 90 | 26 | 28,89 | 6,07 |
|
| # компаний | # компаний, в которые гендиректора пришли извне | % | Отношение |
| Компании, которые добились шдающихся результатов | 11 | 1 | 9,09 |
|
| Компании для прямого сравнения | 11 | 7 | 63,64 | 7.00 |
| Несостоявшиеся великие компании | 6 | 3 | 50,00 | 5.50 |
| Всего по компаниям для сравнения | 17 | 10 | 58,82 | 6,47 |
ПРИЛОЖЕНИЕ 5.А Ранжирование отраслей
Мы сравнили показатели отраслей компаний, которые добились выдающихся результатов, с показателями остальных отраслей, которые включены в Standard & Poor's Analyst's Handbook за период с момента начала преобразований до 1995. Мы использовали следующую процедуру:
1) Для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляла свою деятельность и которые включены в S&P Analyst's Handbook с момента начала преобразований до 1995.
2) Для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента начала преобразований соответствующей компании до 1995, чтобы вычислить процентное изменение в совокупной доходности за период с момента начала преобразований и до 1995 года.
