103193 (Управління керівним персоналом у сфері державної служби України), страница 4

У роботі на основі глибокого вивчення правових, методологічних і організаційних питань формування й розвитку системи підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації керівного персоналу у сфері державної служби побудовано модифіковану модель системи професійного навчання керівного персоналу у сфері державної служби. У зв’язку з приєднанням України до Болонського процесу і переходом до двоступеневої системи підготовки фахівців назріла необхідність упровадити підготовку бакалаврів та магістрів державної служби. Також доцільно створити Інститут вищих керівних кадрів (для підготовки керівників І-ІІ категорій державної служби), підключити, ураховуючи обмеженість фінансових ресурсів, до процесу підвищення кваліфікації керівного персоналу у сфері державної служби незалежні приватні та громадські структури. Концептуально визначено, що система додаткової професійної освіти керівного персоналу у сфері державної служби має функціонувати й розвиватись на принципово новій основі за новою моделлю підготовки державних службовців в Україні, обсягами та рівнями їх професійного навчання, з урахуванням історичного і зарубіжного досвіду, ураховувати національну українську специфіку, досягнення вітчизняної системи підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації державних службовців.

У четвертому розділі – „Шляхи вдосконалення управління керівним персоналом у сфері державної служби України” – сформульовано сучасні вимоги до керівного персоналу, подано рекомендації щодо формування якостей керівника, удосконалення стилю управління та підвищення професіоналізму керівного персоналу, розглянуто проблеми мотивації й оцінки керівного персоналу, визначено пріоритетні напрями управління керівним персоналом у сфері державної служби.

У розділі наголошується на тому, що радикальні зміни, які відбуваються в українському суспільстві, ставлять нові, сучасні, підвищені вимоги до керівного персоналу у сфері державної служби, вимагають підвищення ефективності, результативності та якості діяльності керівників. За результатами аналізу різних джерел та власного досвіду визначено, що успіх приходить до того керівника, який постійно працює над собою, має необхідні якості. На основі системного підходу до якостей керівного персоналу визначено необхідність установлення відповідності якостей того чи іншого керівника у сфері державної служби кваліфікаційним вимогам державної посади.

Важливого значення набуває визначення обов’язкових і додаткових критеріїв, за якими можуть оцінюватися керівники. Установлено, що від якостей керівного персоналу у сфері державної служби, що зайнятий в управлінських процесах, безпосередньо залежить стиль управління. Стиль управління формується під впливом як об’єктивних (закономірності функціонування економіки, місце, яке займає керівник в ієрархії управління, специфіка сфери конкретної діяльності, соціально-психологічні особливості виконавців тощо), так і суб’єктивних (характерні риси особистості керівника, його професійно-ділові та морально-етичні якості) факторів.

Стиль управління розглядається як сукупність конкретних способів і методів у процесі вирішення завдань управління і характеризує безпосередньо діяльність керівних органів та окремих керівників. Як свідчить вітчизняний і зарубіжний досвід, найбільш ефективним, орієнтованим на перспективу й інноваційним за змістом є демократичний стиль управління і керівництва. На думку автора, саме цей стиль дає можливість керівному персоналу у сфері державної служби досягти найвищої ефективності й результативності діяльності.

Відомо, що в науковій літературі сьогодні є численні намагання та приклади побудови моделі спеціаліста й моделі діяльності керівника. Ряд дослідників пропонує будувати модель на основі типових професійних завдань і відповідних їм структур професійної діяльності, інші виділяють політичну, адміністративну та правову складові діяльності керівника, розкривають зміст їх основних аспектів. Однак існуючі моделі не відображають тих сучасних вимог до керівника, професіонала, які стосуються керівного персоналу у сфері державної служби. Розроблена нами модель керівника у сфері державної служби базується на синтезі професіограми керівника і паспорту посади, рівня органу державної влади та спеціалізації (рисунок).

Модель керівника у сфері державної служби

У свою чергу професіограма керівника у сфері державної служби передбачає синтез характеристик його діяльності (цілі, завдання, функції, форми, методи, технології, результат діяльності) та особистісних характеристик (якості, стиль управління, мотиви, здібності, знання, уміння, досвід). Це пов’язано з тим, що вимоги до керівного персоналу не можуть обмежуватися його суто професійною діяльністю (обґрунтуванням і прийняттям управлінського рішення, керівництвом, координацією, контролем тощо), а й стосуються формування особистості керівника, його психограми. Саме тому важливе місце в запропонованій моделі належить особистісним якостям, здібностям та вмінням керівника. Складовою частиною моделі керівника у сфері державної служби є конкретні варіанти цієї моделі з урахуванням посади, рівня органу державної влади та спеціалізації керівника. Запропонована модель керівника у сфері державної служби спрямована на досягнення високого професіоналізму й компетентності керівного персоналу.

Доведено, що до недавнього часу недостатня увага приділялась проблемам мотивації керівного персоналу у сфері державної служби. Однак мотивація є важливою функцією управління персоналом, без якої неможлива ефективна діяльність жодного керівника, жодного органу державної влади.

Мотивація керівного персоналу у сфері державної служби є процесом його пробудження й спонукання до діяльності з метою досягнення конкретних цілей і результатів та прийнятих управлінських рішень. Для ефективної мотивації має бути встановлено тверде співвідношення між досягнутими результатами, винагородою або подальшим кар’єрним ростом. Сьогодні матеріальна винагорода керівників органів державної влади не відповідає обсягу, інтенсивності та якості їх праці, обсягу покладеної на них відповідальності. Чітко не прописані питання, пов’язані з матеріальним забезпеченням і соціальними гарантіями керівного персоналу. Виходячи з цього, автором запропоновано при прийнятті нового Закону України „Про державну службу” більш чітко виписати мотиваційну стратегію, що сприятиме підвищенню ефективності, результативності та якості праці керівників.

Оцінка керівного персоналу – це перевірка відповідності якостей керівника, рівня його знань, професійної компетентності, практичних навичок займаній керівній посаді та визначення ефективності, результативності і якості його управлінської діяльності. Успіх оцінки керівного персоналу у сфері державної служби значною мірою залежить від того, наскільки в конкретній ситуації правильно обрано методи оцінки.

На підставі дослідження проблеми використання методів оцінки персоналу в науковій літературі у роботі здійснено класифікацію методів оцінки керівного персоналу у сфері державної служби, виділено три групи методів оцінювання, зокрема, якісні: біографічний, усних і письмових оцінних характеристик, співбесіди, групової (командної) роботи або дискусії, експертних оцінок; кількісні: метод бальної оцінки, метод ранжирування, система класифікації за порядком, метод експертних оцінок; комбіновані: тестування, анкетування, метод сумарних оцінок, ділові ігри, конкурсні методи, цільові (управління за цілями). Найбільш об’єктивними, з позиції автора, є експертні, конкурсні методи та метод тестування, які передбачають різносторонню оцінку особистості й діяльності керівника.

Важливим напрямом удосконалення управління керівним персоналом є створення незалежних центрів оцінки керівних кадрів, основними завданнями яких є оцінювання управлінського потенціалу і виявлення перспективних працівників; відбір майбутніх керівників; визначення потреби в індивідуальній програмі навчання.

Таким чином, проведене в межах дисертаційної роботи дослідження свідчить про те, що підвищенню ефективності, удосконаленню управління керівним персоналом у сфері державної служби сприяє формування й реалізація сучасної державної кадрової політики у сфері державної служби, нормативно-правове забезпечення проходження й просування керівника по службі, планування й розвиток його кар’єри, підвищення відповідальності за прийняті рішення, удосконалення мотивації, оцінки й реформування системи оплати праці керівного персоналу, нормативне регулювання вимог професійної етики керівних кадрів, упровадження нових форм і методів роботи, розробка новітніх кадрових технологій.

ВИСНОВКИ

У дисертації наведено розв’язання актуальної наукової проблеми, яка полягає в розробці теоретико-методологічних засад управління керівним персоналом у сфері державної служби України та визначенні основних напрямів його вдосконалення на сучасному етапі державотворення.

Проведене дослідження свідчить, що радикальне оновлення українського суспільства, створення ефективної системи державного управління, розвиток, реформування і модернізація державної служби, її адаптація до стандартів Європейського Союзу безпосередньо залежать від керівного кадрового потенціалу органів державної влади, а отже, потребує залучення на всіх рівнях до системи управління керівних кадрів нової генерації, удосконалення форм і методів роботи з ними, зміни існуючої національної парадигми управління керівним персоналом у сфері державної служби.

Результати проведеного наукового дослідження та їх узагальнення свідчать про досягнення мети і виконання поставлених завдань, підтверджують вихідну гіпотезу, дозволяють зробити ряд висновків, які мають наукову новизну та практичну значущість, сформулювати низку основних пропозицій та рекомендацій.

Аналітичний огляд нормативно-правової бази державної служби в Україні та наукової літератури свідчить про відсутність спеціальних нормативних актів та досліджень, присвячених як проблемам управління персоналом державної служби загалом, так і проблемам управління керівним персоналом у сфері державної служби зокрема, про еволюційний характер розвитку теорії і практики управління персоналом, а також про те, що проблема управління керівним персоналом у сфері державної служби раніше розглядалася лише фрагментарно.

Сьогодні керівний персонал є складовою частиною персоналу державної служби, а управління ним виступає важливим чинником реалізації функцій і повноважень органів державної влади, засобом раціонального використання керівного кадрового потенціалу, його професійного і кар’єрного розвитку, мотивації до ефективної і результативної діяльності.

Дослідження особливостей сучасного стану й тенденцій розвитку управління персоналом державної служби загалом і керівного персоналу у сфері державної служби, зокрема, категоріальний аналіз проблеми у філософській, правовій, соціологічній та психолого-педагогічній літературі уможливили дати авторське визначення понять „керівний персонал у сфері державної служби”, „управління керівним персоналом у сфері державної служби” та уточнити з позицій системної методології низку таких ключових понять, як „керівний кадровий потенціал у сфері державної служби”, „резерв керівних кадрів у сфері державної служби”, „кар’єра керівного персоналу у сфері державної служби”, „мотивація керівного персоналу у сфері державної служби”, „оцінка керівного персоналу у сфері державної служби”.

Ефективність управління керівним персоналом у сфері державної служби внаслідок його складності і багатогранності може бути забезпечена тільки на основі чіткого визначення суб’єктів і об’єктів, їх правового статусу, розмежування функцій керівників і кадрових служб у вирішенні кадрових питань шляхом прийняття Положення про службу управління персоналом в органах виконавчої влади, внесення відповідних змін до існуючих законодавчо-нормативних актів, перетворення кадрових служб на служби управління персоналом, які б виконували обов’язки з прогнозування й планування потреби в кадрах, організації роботи щодо формування, використання і професійного росту керівного персоналу у сфері державної служби на рівні сучасних вимог.

Узагальнення вітчизняного досвіду свідчить про наявність як негативного, так і позитивного прикладу роботи з керівними кадрами у дорадянський і в радянський періоди, зокрема позитивний досвід стосується: у дорадянський період – створення єдиної системи управління персоналом державної служби, загальноросійського банку даних про чиновників, Університетських державних комісій як незалежних центрів оцінки, ведення послужних формулярів та складання кваліфікаційних екзаменів; у радянський період – питань добору, розстановки і виховання керівних кадрів, розробки комплексних планів роботи з керівними кадрами, системного підходу до роботи з резервом керівних кадрів, вибору технологій, форм і методів роботи з кадрами, створення системи безперервної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації керівного персоналу для органів влади.

5. Аналіз зарубіжного досвіду показує важливість застосування в сучасних умовах України, з урахуванням національних традицій, практики конкурсного добору керівних кадрів, індивідуального планування й реалізації професійної кар’єри кожного керівника, ефективної системи заслуг, пільг і мотивації, незалежного оцінювання керівного персоналу, підготовки адміністративно-управлінської еліти з ефективним використанням технологій „державного менеджменту”, упровадження традиційних і нових підходів до ділової освіти.

6. Доведено, що суттєве вдосконалення управління керівним персоналом у сфері державної служби можливе лише за умови комплексного вирішення проблеми формування складу керівного персоналу, запровадження нових механізмів добору кращих претендентів на керівні посади, удосконалення й розробки нових стандартів державної служби, проголошення як єдиного механізму вступу на всі керівні посади державної служби відкритого та прозорого конкурсу, забезпечення на керівних посадах ґендерної рівності, висунення на керівні посади здібної, талановитої молоді, підвищення ефективності і дієвості кадрового резерву на основі розробленої моделі формування резерву керівних кадрів органів державної влади.

7. На основі системного підходу визначено сучасні вимоги до керівного персоналу у сфері державної служби, його професіоналізму й компетентності, необхідність встановлювати відповідність якостей і стилю управління того чи іншого керівника кваліфікаційним вимогам державної посади; формувати своєрідні професіограми, в яких будуть ураховані, крім вимог, відповідні знання, уміння, навички й здібності, визначені обов’язкові і бажані (додаткові) критерії щодо претендентів на керівні посади; розроблено модель керівника у сфері державної служби, яка базується на синтезі характеристик діяльності, особистості керівника і паспорту посади, рівня органу державної влади та спеціалізації керівника.

8. Доведено, що для ефективної діяльності керівного персоналу у сфері державної служби важливе значення має мотивація як функція управління, оскільки завдяки їй здійснюється стимулювання керівного персоналу і створення для його активної трудової діяльності матеріальних, моральних, соціальних, політичних, адміністративних та інших стимулів. Саме використання мотиваційного механізму ефективної праці керівника, мотиваційних регуляторів, урахування психологічних особливостей людини дає можливість керівному персоналу повною мірою використати і розвинути свої здібності щодо прийняття управлінських рішень, спонукання підлеглих до досягнення високих, ефективних результатів праці. Щоб мотиваційний механізм ефективної праці керівного персоналу працював належним чином, необхідно чітко визначити пріоритетні напрями їх роботи і кінцеві показники їх професійної і управлінської діяльності, підвищити стимулюючу роль посадових окладів в оплаті праці керівників, забезпечити взаємозв’язок результатів роботи і доходів, під час прийняття нового Закону України „Про державну службу” більш чітко виписати мотиваційну стратегію.

9. Проведене дослідження свідчить про те, що оцінка керівного персоналу у сфері державної служби є основоположною для успішної реалізації всіх напрямів управління керівним персоналом, визначає ефективність, результативність і якість його праці. Аналіз показує, що на сучасному етапі оцінювання керівників державної служби досить часто відбувається формально, паралельне існування двох систем оцінки – атестації й щорічної оцінки – не сприяє підвищенню результативності й відповідальності керівного персоналу та свідчить про необхідність: створення єдиної системи незалежного оцінювання керівників, що ґрунтується на особистих заслугах і компетенції; розроблення профілів компетентності для окремих груп керівних посад; інструментарію оцінювання кандидатів на керівні посади, керівників, а також тих, хто стоїть у резерві на керівні посади; визначення, залежно від категорії посад, критеріїв оцінки керівного персоналу.

10. Удосконалення управління керівним персоналом у сфері державної служби можливе лише за умови чіткого визначення ролі й розмежування повноважень Президента України, Кабінету Міністрів України, Головного управління державної служби України та підпорядкованих їм органів щодо процедури призначення в органах державної влади керівників вищого рівня, вирішення питань добору, розстановки, формування резерву керівних кадрів, ротації, просування по службі, професійного навчання, звільнення й відставки керівних кадрів державної служби.