98384 (Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла), страница 2

Так в чём же в действительности заключалась стратегия компании, сделавшая её лидером рынка?

Сотовый бизнес подобен земледелию. Для того чтобы им заниматься, необходимо иметь надел — право на работу в какой-то части эфира. Вот за это право — лицензию на эксплуатацию определенных частотных диапазонов — и шла в течение долгих лет жесточайшая борьба между конкурентами, именно в тот момент, когда встала задача получения лицензии, в руководстве стали стремительно пони­мать, что такое современные коммуника­ции.

Проблема заключалась в том, что план развития рынка уже существовал. Минис­терство связи решило, что будет развивать сотовую телефонию в двух диапазонах: 450 МГц, где будет использован недорогой стандарт NMT, и 900МГц, под который предназначался широко распространен­ный в Европе GSМ. Первый — для бедных, второй — для богатых. Зимину¹ очень сове­товали заняться NMТ. Поскольку сам он все еще мечтал об инженерных разработ­ках, он отправился на прием в «Москов­скую сотовую связь» (МСС), которая вла­дела лицензией на NVТ, с предложениям о сотрудничестве. Оттуда его послали по из­вестному адресу прямо с порога. Позднее один из руководителей МСС сетовал: «Что же вы к нам тогда не прорвались, история могла бы повернуться по-другому». Второй стандарт GSМ, и вовсе оказался недосту­пен. Права на него уже получила МТС, ак­ционером которой был Deutsche Telecom.

Нужно было либо отказываться от проек­та, либо искать дырку в эфире. Зимин выб­рал второе. Он провел исследование час­тотного диапазона и обнаружил, что сво­бодное место есть на частоте 800 МГц, где может быть использован американский стандарт АМРS. Воспользовавшись своими связями в военных кругах, он уговорил во­енных освободить этот диапазон и, зару­чившись поддержкой компании Епскяоп, поставляющей оборудование на этот ры­нок, с готовым решением пришел в Минсвязи. После нескольких месяцев хожде­ний по кабинетам Зимину удалось полу­чить лицензию на создание в Москве ком­мерческой сети АМРS, в успех которой никто не верил.

Сложившаяся уже было конструкция рынка была разрушена. В первый, но не в последний раз. Естественно, это привело к конфликтам с конкурентами.

Как оператор сотовой связи «Вымпелком» изначально находился в очевидно проигрышном положении. Со всех точек зрения его основные конкуренгы, МСС и МТС, были сильнее. Они имели мощную политическую поддержку, за ними стояли сильные иностранные инвесторы, они имели лицензии на европейские стандар­ты, развитие которых изначально поддер­живалось Министерством связи. Однако ни одно из этих преимуществ в годы ста­новления сотового рынка не сработало. «Вымпелкому» же, да и не ему одному, но и всем компаниям, продвигавшим амери­канский стандарт, удалось реализовать все те немногие конкурентные преимущества, которыми они обладали.

У Зимина было какое-то потрясающее техническое чутье, которое позволило ему на базе АМРS создать самую совершенную по тем временам техническую систему. У АМРS оказалось два неожидан­ных преимущества. Во-первых, он был го­раздо старше GSМ, поэтому его оборудова­ние дешевле и надежнее. Во-вторых, в ниши государственных стандартов устремились го­сударственные же предприниматели — об­ластные „Электросвязи", городские теле­фонные сети, только-только прошедшие приватизацию и обладавшие всеми недос­татками госучреждения. Они оказались ме­нее оперативными, чем операторы АМРS — молодые голодные компании, не успевшие к государственному пирогу и вынужденные подбирать крохи. Однако эти кроки оказа­лись вкуснее самою пирога. В девяносто пя­том году операторов АМРS уже было боль­ше, чем операторов GSM, что удивительно. И еще более удивительно — их было чуть ли не больше, чем операторов NМТ.

Сам Зимин успех первых лет тоже объяс­няет энтузиазмом и профессионализмом:

В компаниях-конкурентах работали в ос­новном наемные работники. Учредители, как правило, западные компании, набира­ли сотрудников, которым сами же не дове­ряли, Сейчас бы сказали, что у них всегда был конфликт между советом директоров и менеджментом, У нас таких понятий не бы­ло. У нас вообще не было никакого совета директоров. Была команда энтузиастов, ра­ботавшая дни и ночи. Которая для того, чтобы что-нибудь сделать — поставить ба­зовую станцию в нужном месте, — могла пойти выпить с каким-нибудь управдомом: давай, мол, вместе дело сделаем.

Кроме того, в Вымпелкоме с самого начала работа­ли действительно профессионалы. Радиоинженеры, и все, что касается прохождения радиоволн в условиях город­ских агломераций, — это было их, и инже­нерная часть работ, с самого нача­ла была вне конкуренции.

В других компаниях этими вещами вооб­ще никто не занимался. Там приглашали каких-то иностранцев на роль консультан­тов, которые рисовали ляповатые проек­ты. У МГС, например, в первых сетях все антенны стояли только на зданиях АТС. Создать более или менее разумный проект в таких ограничивающих условиях в прин­ципе невозможно».

Специалисты говорят, что Зимину уда­лось создать одну из лучших в мире сетей в стандарте АМРS. Ее отличало грамотное моделирование размещения станций, сво­бодный доступ, высокое качество связи. Более того, фактически конкурируя с ана­логовым г''МТ, Зимин уже в сентябре 1994 года, как только это стало техничес­ки возможным, начал преобразование своей сети в цифровую на базе стандарта DАМРS, В будущем это дало возможность успешно соперничать с цифровой сетью GSМ.

Однако эту совершенную услугу еще на­до было продать.

1.1.2 Маркетинговая стратегия АО “Вымпелком”

«Зимин повел себя потрясающе грамот­но. Типичный „совок", инженер, он дал породить своим американским партнерам и в части маркетинга все сделал в совер­шенной западной манере», — делился сво­ими наблюдениями один аналитик. Дей­ствительно, это можно назвать только - маркетинговый прорыв Вымпелкома.

Были снаряжены несколько команд, которые поехали и посмотрели, как работа­ют сотовые компании «там». Обнаружили, что операторские компании на Западе ус­троены с точностью до наоборот. Если в России главные позиции занимали техна­ри, то в западных две трети работали в або­нентской, маркетинговой службах и службе продаж.

Абонентская служба в «Вымпелкоме» стала сразу строиться так, как если бы это была уже большая компания, работающая на огромном рынке. В этом не было такти­ческой необходимости. Немногочислен­ных клиентов можно было обслуживать по старой схеме: финансовые вопросы решать с финансовым отделом, технические с техническим, вопросы продаж — с продав­цами. Правда, при этом клиент зачастую решал свои проблемы месяцами, но при количестве абонентов в несколько тысяч принципиальных трудностей для компа­нии не возникало.

Задачей создаваемой абонентской служ­бы было сделать так, чтобы сам оператор службы мог ответить на все вопросы клиен­та. В компании появились новые молодые люди, которые сказали: вот эти функции мы забираем у финансового департамента, вот эти — у технического. Недовольство старых структур легко себе представить. Тем не менее функции были централизованы очень быстро и очень жес­тко. И с 1995 года «Вымпелком» стал сла­виться исключительно высоким качеством обслуживания, фактически учредив новый стандарт сотовой услуги. Любители сотовых телефонов говорят, что уровень доброжела­тельности и оперативности решения цсех возникающих у абонента проблем, которо­го достигла сетв «Би Лайн», до сих пор ми-кому превзойти не удалось.

Вторым ноу-хау службы маркетинга стало создание дилерской сети. Стажировки показали, что в быстро развивающейся компании есть оп­ределенная пропорция между прямыми и косвенными продажами. Прямые прода­жи — это когда вы приходите в офис и поку­паете телефон прямо там. косвенные прода­жи — через дилеров. В момент создания отдела маркетинга в Вымпелкоме через дилеров шло всего 10% продаж. Эту ситуацию надо было ломать. Цены на подключение должны были снижаться, и понятно, что клиент, го­товый купить себе игрушку за пять тысяч долларов, пойдет за ней куда угодно, но если пятеро других хотят потратить по тысяче, то лучше поднести ее прямо к подъезду.

Как и в случае с абонентской службой, это встретило сильное сопротивление в компании. Никто не мог понять, зачем от­давать деньги дилерам. Но под давлением отдела маркетинга сделать это удалось, и к концу 1995 года «Вымпелком» превзошел все компании вместе взятые по количеству то­чек продаж. Вы выходите на улицу, видите рекламу «Би Лайн» и тут же за углом може­те приобрести аппарат.

Следующим шагом была раскрутка тор­говой марки. На этой стадии борьба пошла не внутри компании, а с её дилерами. Вымпелком настаивал на том, чтобы все дилеры выступали под единой торговой маркой. Дилеры сопротивлялись, Вымпелком давил: вот так должен быть офор­млен ваш офис, вот такой должна быть ва­ша реклама. Эффект превзошел все ожида­ния, После того как дилеры стали высту­пать под маркой «БиЛайн», затраты на рекламу самого «Вымпелкома» неуклонно падали, а количество рекламы только рос­ло, Дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу «БиЛайн».

Агрессивный маркетинг принес свои плоды, К 1995 году еВымпелком» имел са­мую известную в России торговую марку, а продажи стали расти лавинообразно. Если за весь 1994 год было продано всего четыре тысячи аппаратов, то только за один де­кабрь 1995 года — столько же. Каждые два из трех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн».

Несомненно, если говорить о детализации стратегий применяемых Вымпелком, на стадии рождения, то здесь можно выделить очень грамотно проведённую стратегию – дифференциа-ции. Причём, предложив сразу несколько отличительных характе-ристик своей услуги, а именно: быстроту обслуживания клиентов и просто восхитительное качество связи; Вымпелком, не стал устанавливать повышенную цену на услуги сотовой связи. И конечно, агрессивня маркетинговая компания, позволили захватить компании значительную долю рынка, и оставатся лидером рынка на протяжении пяти лет.

2. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости

Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно слрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, мо­дернизации товара и проведения других мероприятий по под­держанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к су­щественным изменениям в конкурентной среде отрасли.

1. Падение потребительского спроса порождает острую конку­ренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые спо­собы переманивания клиентов у своих конкурентов. При­обретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Ко­гда потребители освоили товар и ознакомились с анало­гами конкурентов, им легче оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия по­купки более выгодными.

3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители на­чинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соот­ношению цены и уровня обслуживания.

4. Возникновение серьезных проблем при расширении производст­венных мощностей. Снижение темпов роста отрасли озна­чает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В услови­ях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска но­вых способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддержи­вать заинтересованность потребителей.

6. Усиление международной конкуренции. Растущие нацио­нальные фирмы начинают поиск возможностей сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация това­ра и распространение ноу-хау в области технологий сни­жают входные барьеры и дают возможность предприим­чивым иностранным компаниям стать серьезными сопер­никами на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых геогра­фических рынков.

7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изо­щренные покупатели и периодически возникающий избы­ток производственных мощностей оказывают свое нега­тивное влияние на размер прибыли в-оз-расли. Самый тя­желый удар испытывают слабые фирмы с низкой произ­водительностью.