98384 (Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла), страница 4

Аналогичная история случилась и с це­хом пластмасс в составе Завода бытовых машин: изначально предназначенный ис­ключительно для изготовления корпусов для машин, теперь за счет непрофильной продукции (от мисочек до автомобильных деталей) он зарабатывает оборотные сред­ства для основного производства.

Конечно, целые корпуса сдаются в арен­ду, не без этого. Но в подборе арендаторов есть определенная система, отвечающая ос­новной цели: сохранить профиль предпри­ятия. Дело идет к созданию тсхнопарка на избыточных в новых условиях площадях. На щадящих условиях уже предоставлено поме­щение одной инновационной фирме; она может быть весьма полезна основному про­изводству. поскольку обладает технологией изготовления качественных пластмасс, при­дающих корпусу изделия неотличимый от импортного внешний вид.

Вот так предприятие подошло к кризису 1998 года. Известно, что для отечественной промышленности о целом кризис стал в не­котором роле манной небесной, сведя кон­куренцию импортной продукции к миниму­му. К этому благоприятному моменту рос­сийский «Зингер» оказался подготовленным: модернизированным, с несколькими рекон­струированными цехами, с новой организа­цией труда и трудовой моралью.

Самое большой событие послекризисного 1999 года: ожил Завод проммашин. Вос­прявшая отечественная швейная и кожга-лантерсйная промышленное предъявила наконец свой спрос. В течение прошлого го­да выпустили 2100 машин, хотя планирова­ли на треть меньше, В 2000 году предполага­ется произвести около 4 тысяч. Среди поку­пателей примерно 60% — компании, создан­ные уже в пореформенный период.

Экспортные поставки ОАО «Зижер» плани­рует начать с литья для промышленных швейных машин. Затем —дополнить их пос­тавками деталей после механической обра-богки. Всего на экспорт предполагается про­давать до 25% выпускаемой продукции.

Шанс получила и бытовая швейная ма­шинка «Чайка», модернизированная, конеч­но. Она стоит в два раза дешевле, чем самая дешевая имноржая, около полутора тысяч рублей. Делать может все, что. в принципе, нужно средней российской семье.

В принципе это один из лучших примеров того как выживали российские предприятия в условиях, когда невозможно выйти на рынок со своей основной продукцией.

Причём, данный пример не единственный. Например многие тракторные заводы шли примерно по такому же пути. То есть на первое место у них выходила стратегия диверсификации бизнесса и стратегия снижения затрат. Зарабатывая деньги и проводя модернизацию и создание новых товаров, многие заводы дождались свого звёздного часа. На «Зингер» потекли заказа от швёйной и кожгалантерейной промышленности, а на тракторные заводы потекли заказы от золотодобытчиков, шахтёров, нефтянников.

4. Анализ выбора стратегий российскими предприятиями на стадиях их жизненного цикла

В середине 80-х годов представите­ли Гарвардской школы бизнеса под руководством Брюса Скотта провели исследование, наиболее сенсационным выводом которо­го было следующее утверждение: важней­шим фактором снижения конкурентоспо­собности американской промышленности на мировых рынках является слабая идеоло­гическая работа в американских компаниях. Исследователи рекомендовали заказчикам «в полной мере осознать значение идеоло­гического фактора для экономической эф­фективности национального хозяйства».

Оказалось, что в фирме, как, впро­чем, и в любой другой организации, идео­логия отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», — придавая ор­ганизационной деятельности смысл. Уда­лось нам выделить и четыре важные функ­ции идеологии фирмы:

— она определяет цель, к которой всем не­обходимо стремиться;

— мобилизует персонал;

— задает четкий критерий принадлежнос­ти к данному коллективу (принцип разделе­ния «мы—они», или, в более конкретной формулировке из военного лексикона, «свой—чужой»);

• формирует систему ценностей, кото­рая, в свою очередь, позволяет выбрать до­пустимые методы для достижения постав­ленной цели.

Возьмем, к примеру случай уже описанный в данной работе с Вымпелкомом. Фактически компания захватила рынок благодоря тому, что у них существовала, хоть и не в полном понимании смысла, но всё же идеолгия. В принципе у всех сотрудников компании существоваля цель, они были полносью мобилизованы, и т.д. И только благодоря этому они и дабились успеха в отрасли, с минимальными шансами на успех. Этот случай очень широко показывает необходимость формирования идеологии компании, как одного из основных средств для достижения успеха. Причём идеология должна существовать всегда, просто со временем она должна изменятся в соответствии с целями, и приоритетами компании.

Здесь может показатся, да зачем говорить об идеологии, когда необходимо проанализировать стратегии. Но если любая компания будет применять ту или иную стратегию без интузиазма сотрудников, без их поддержки – ничего не получится.

Вообще, говоря об успешности применения тех или иных стратегий, хочется отметь специфику российского рынка, что у него свои парадоксы, которые необходимо учитывать.

И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику. Невозможно представить ни одну западную компанию, которая бы одиннадцать лет ждала того момента когда её товар опять станет конкурентноспособным. А российский «Зингер» смог, и в итоге получилась преуспивающая компания, возможно вскоре станет даже лидером европейского рынка.

Многие рооссийские компании расслабились при достижении зрелости, особенно это касается банков. Но кризис расставил всё по своим местам. Теперь нам осталось только понаблюдать, как используют своё преимущество, предприятия получившие шанс после кризиса. Сеёчас и наступает такой переломный момент, ведь многие зарубежные компании оценив последствия кризиса потянулись на российский рынок, и у них появились совершенно другие стратегии, ходы и приёмы.

Хочется сказать немного слов о том, что большинство российских предприятий всё же недожило до кризиса, или не было готово к улучшению коньюнктуры, поэтому предприятий лидеров или просто прибыльных – можно пересчитать по пальцам.

Как это ни странно прозвучит ддя тех, кто привык считать, что экономический рост связан со стимулированием спроса, рос­сийские успешные компании в своих стратегиях, как правило. следуют теории предложения. Суть ее заключается в том, что производитель нового товара или услуги не ждет появлении рынка, а формирует его сам, сначала предлагая товар в небольших объемах и на практике доказывая его полезность для потребителя, потом проводя активную реклам-ную кампанию и фиксируя принадлежность этого товара к определенной торговой марке, а потом, и это самый опасный момент, за счет резкого снижения цены товар предлагается большому рынку. Очевидно, что на этом эта­пе компания нужкдается в больших кредитах и резком снижении издержек производства. Но если последнее ей удается, она оказыва­ется хозяином на уже большом и стабильном рынке, стабильном потому, что от полезной и ставшей привычной вещи потребителю отка­заться очень сложно,

Рискуют ли они при этом? Конечно, рис­куют, но другого пуги, похоже, и нет, преж­де всего из-за конкуренции, В том, что этот процесс финансируется кредитом, нет абсо­лютно ничего страшного: капитал только для того и существует, чтобы создавать новую стоимость, и только пока он пользуется спро­сом со стороны рискованных предпринима­телей, может быстро расти богатство страны.

Заключение

Успешное развитие рассматриваемых мной компаний свидетельствует лишь об одном – в России есть люди способные управлять. Да – именно люди. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможите найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять. Очень многие российские руководители показали себя отличными менеджерами. Чего только стоят примеры с «Вымпелкомом» да ОАО «Зингером». Но есть предприятия добившиеся успеха, но прошедшие за рамками данной работы. Из них можно назвать РКП (российские крахмалопродукты), «Невская косметика», «Нижфарм», АЗБХ (Ангарский завод бытовой хмиии), и очень отрадно говорить о том, что многие встали на ноги ещё до августовского кризиса.

Если же говорить о стратегиях применяемых российскими предприятиями, на стадиях жизнненого цикла, то можно с уверенносью сказать, что на данный момент они являются успешными. При этом не идёт прямое копирование с книжки или с уст западных экспертов. Российский менеджер старается сделать её именно такой, чтобы она имела успех именно на российском рынке.

Имеено ос тратегиях на стадии упадка, нам приходится слышать чаше всего. И может быть, с одной стороны это плохо, но с другой стороны, если менеджер смог вывести предприятие из кризиса, когда вся россйская экономика находится в кризисе – это о чём то говорит.

1 Генеральный директор АО “Вымпелком” Дмитрий Зимин