80401 (Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии), страница 11
Описание файла
Документ из архива "Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "маркетинг" из 6 семестр, которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "маркетинг" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "80401"
Текст 11 страницы из документа "80401"
Условно к дилеру на рынке рекламной полиграфии можно отнести дизайнерское агентство «Артель» г. Одесса. Однако отсутствие системы дилерских продаж в данном сегменте не позволяет окончательно определить статус этой компании, т.к. отдел продаж относит данную компанию к сегменту средних промежуточных продавцов.
Накопленный опыт в организации прямых продаж не позволяет компании плодотворно развивать дилерские каналы по продвижению на рынок бумажно-беловой продукции. Существующий отдел продаж пытается работать в данном сегменте с конечными потребителями бумажно-беловой продукции и розничными покупателями, в то время как производственные мощности компании позволяют выпускать оптовые партии этой продукции.
Поставщики.
Поставщики компании делятся на:
-
поставщиков оборудования и сервиса;
-
поставщиков бумаги и полиграфических материалов;
-
поставщиков расходуемых материалов.
Ведущими поставщиками выступают:
-
допечатного оборудования – компания «Мак Хауз» (~80% поставок);
-
печатного оборудования – представительство компании «Heidelberg» (100% поставок);
-
послепечатного оборудования – представительство компании «Muller Martini» (~60% поставок);
-
бумаги и полиграфических материалов – группа компаний «Регент» (~40% поставок), компания «Орион Экспорт» (~40% поставок), компания «ЕЛО» (~10% поставок);
-
расходуемых материалов - представительство компании «Heidelberg» (~20% поставок), компания «Итрако» (~20% поставок), компания «Сан Кемикл» (~20% поставок), компания «Репро Сервис» (~20% поставок).
Департамент снабжения и логистики – недавно сформированное подразделение, у которого отсутствует ясное понимание задач и поставленных целей, а также разработанная программа по снижению стоимости закупаемых продуктов. Закупаемые материалы не подвергаются должному входному контролю качества, а также отсутствует система предъявления претензий поставщику в случае выпуска брака по причине некачественного сырья и материалов.
С точки зрения контроля этого подразделения отсутствует система сбора данных и анализа об объемах поставок и аналитического контроля доли каждого поставщика компании.
Влияние поставщиков на деятельность компании проанализировано в таблице 3.12.
Таблица 3.12. Влияние поведения поставщиков на деятельность компании.
Факторы среды | Важность для отрасли | Влияние на компанию | Направление влияния | Степень важности для компании |
Оценка важности отдельных ресурсов для отрасли | 3 | 3 | +1 | 9 |
Ценовая эластичность ресурсов | 2 | 2 | +1 | 4 |
Количество и концентрация поставщиков | 3 | 3 | +1 | 9 |
Возможности использования ресурсов–заменителей | 1 | 2 | +1 | 2 |
Наличие компаний – поставщиков заменителей | 2 | 2 | +1 | 4 |
Наличие отраслей, использующих аналогичные ресурсы | 1 | 1 | -1 | -1 |
Оценка затрат конверсии (замены поставщика) | 2 | 1 | -1 | -2 |
Уровень специализации поставщиков | 2 | 2 | +1 | 4 |
Размер затрат поставщика при смене покупателя | 3 | 2 | +1 | 6 |
Степень специализации покупателя в приобретении сырья | 3 | 2 | +1 | 6 |
Анализ таблицы 3.12 позволяет сделать следующие выводы. Наибольшее положительное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы деятельности поставщиков:
-
важность поставляемых ресурсов для отрасли;
-
количество и концентрация поставщиков в киевском регионе;
-
размер затрат поставщика при смене покупателя;
-
степень специализации покупателя в приобретении сырья.
Негативно влияют следующие факторы:
-
наличие отраслей использующих аналогичное сырье;
-
размер затрат покупателя при смене поставщика.
Однако, данные таблицы свидетельствуют о том, что отрицательным влиянием данных факторов можно пренебречь, ввиду их малой величины.
Сведем теперь все факторы влияния микросреды предприятия в одну таблицу.
Таблица 3.13. Влияние факторов микросреды на деятельность компании.
Факторы внешней среды | Позитивное влияние | Степень важности | Негативное влияние | Степень важности |
Клиентская среда |
| 9 9 6 9 9 9 9 9 9 |
| -9 -6 -6 -9 -6 |
Конкурентная среда |
| 9 6 9 9 6 9 6 9 |
| -6 -6 -6 -9 -9 -6 -6 -9 |
Среда поставщиков |
| 9 9 6 6 |
Подробный анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа и будет рассмотрен в следующем разделе работы.
3.3. SWOT-анализ
SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.
Наиболее удачной формой составления SWOT-анализа автор считает форму, которая используется киевской консультационной компанией «BDO Баланс-Аудит». Основные принципы такого анализа были опубликованы в журнале «Компаньон» [10. С. 49-55].
Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.
Таблица 3.14. Матрица SWOT-анализа компании «Юнивест Маркетинг».
Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | |
|
| |
Возможности (О) | SO-стратегия | WO-стратегия |
|
|
|
Угрозы (Т) | ST-стратегия | WT-стратегия |
|
|
|
Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом (см. раздел 4).
3.4. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии
В настоящее время многие руководители украинских компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.
По мнению автора работы, это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии [19. С. 79-86]. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:
-
определенность миссии;
-
определенность целей и стратегии предприятия;
-
наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;
-
работа по повышению конкурентоспособности предприятия;
-
адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;
-
ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;
-
организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;
-
наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;
-
приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;
-
постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;
-
высокий уровень корпоративной культуры;
-
наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.
Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.