Тема 9 (952311), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Значительные проблемы, впрочем, есть и с производственным потенциалом — он плохо адаптирован к запросам потребителя. Советские предприятия никогда не могли управлять стратегическими инвестициями. В отличие от производственного потенциала компаний, действовавших в рыночной экономике, крупномасштабное производство советских гигантов не было результатом их собственной инвестиционной деятельности. Государство само строило заводы и лишь потом передавало их в управление администрации создаваемых предприятий. Все крупные приращения мощностей в дальнейшем также осуществлялись централизованно.
Такая своеобразная роль пользователя, но не создателя основных производственных мощностей вела к тому, что советские крупные предприятия не могли сами управлять стратегическим объемом своего производства — находить сферы массового спроса и гибко удовлетворять его, организуя выпуск дешевой, доброкачественной, массовой продукции. Нужны ли новые крупные производственные мощности, всегда решалось за пределами предприятия. В отличие от своего западного аналога, советский гигант не мог обеспечить свой рост и процветание за счет стремительного наращивания выпуска приглянувшегося массовому потребителю товара. Хронические дефициты самых разных продуктов были прямым следствием такого положения.
К сожалению, в условиях жесткого экономического кризиса большинство предприятий и в рыночную эпоху не имеют возможности осуществить необходимые инвестиции для перехода на выпуск пользующейся высоким спросом продукции. Их производственный потенциал в основном остается прежним, с той печальной оговоркой, что по сравнению с советскими временами он дополнительно постарел.
И
Перепрофилирование производство
все же один путь совершенствования производственного потенциала активно используется российскими предприятиями даже в нынешних тяжелых условиях. Простаивающие мощности, запас квалифицированной рабочей силы, уменьшение остроты старой проблемы нехваток сырья и полуфабрикатов — все это создает объективные предпосылки для перепрофилирования производственных мощностей. Это инвестиции, не требующие (точнее, почти не требующие) затрат. Для успеха на этом пути нужны не столько финансовые ресурсы, сколько верный выбор точки приложения усилий — их концентрация на продукте, который действительно нужен рынку.Свою знаменитую «ГАЗель» — по-существу, единственную крупную удачу отечественного автомобилестроения за годы реформ — ГАЗ смог поставить на конвейер потому, что этот конвейер уже существовал, только был рассчитан на выпуск тяжелых грузовиков, которые сейчас мало кому нужны. Для сравнения: начало выпуска новой модели («десятки») АвтоВАЗом, осуществленное не методом перепрофилирования, а с помощью классических инвестиций обошлось заводу более чем в 1 млрд долл. и поставило этого флагмана отрасли на грань банкротства.
С
Сбытовая сфера
оветскому крупному предприятию было сложно находить сегменты перспективного массового спроса еще и потому, что оно было полностью лишено сбытовой сети и, следовательно, изолировано от прямого контакта с потребителем. Проблема сбыта решалась сдачей продукции либо:-
в общенациональную торговую сеть (потребительские товары);
-
органам Госснаба (инвестиционные товары);
-
твердо закрепленному предприятию-потребителю (прямые связи, также касавшиеся только инвестиционных товаров).
Именно в области сбыта и связанного с ним маркетинга российскими крупными предприятиями, пожалуй, достигнуты наибольшие сдвиги. Практически все крупные предприятия обзавелись разветвленной сетью дилеров, предлагающих по всей стране
их продукцию. Активизировалась рекламная и маркетинговая деятельность.
К
Сфера управления
моменту начала реформ российски крупные предприятия не имели и системы эффективного управления. Оторванность предприятий от стратегических инвестиционных и маркетинговых решений делал. ненужными и соответствующие службы в их администрации. Последняя постепенно деградировала до уровня органа управления текущим производством.Не даром в стандартную структуру директората производственных объединений — исторически последнего типа крупных советских предприятий — входили главный инженер, главный механик, главный энергетик и т.п. Но в ней не находилось места для подразделений, ответственных за развитие фирмы или конку рентоспособность продукции.
Процесс перестройки управления является, может быть, самым важным из процессов приспособления российских крупных предприятий к рыночным условиям. Без его успешного завершения ни инвестиционная, ни сбытовая деятельность не смогут стать по-настоящему эффективными. Преобразования эти идут по двум основным направлениям:
-
внешнему, т.е. изменению организационной структуры управления. Почти на всех крупных предприятиях в наше время появились должности заместителя генерального директора по маркетингу, созданы рекламные подразделения и усилены юридические и финансовые отделы. Некоторые предприятия (например, ЛОМО — знаменитое Ленинградское оптико-механическое объединение, в прошлом гордость советской оборонной промышленности) пошли в этом направлении дальше, полностью внедрив у себя современную управленческую структуру западного образца;
-
внутреннему, состоящему в пересмотре задач управления. В центр внимания ставится обеспечение успеха на рынке, и этой задаче подчиняются остальные. Так, производственная деятельность более не рассматривается как самоцель, а рассматривается сквозь призму прибыльной реализации (производить надо только то, что можно выгодно продать). Бухгалтерия из средства учета и контроля превращается (не утрачивая прежних функций) в поставщика точной и оперативной информации, используемой для принятия руководством верных коммерческих решений и т.д.
ИЗ РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКИ: Лидер российской фармацевтики
поворачивается лицом к рынку
Подмосковный завод «Акрихин» создавался в советское время как крупнейший в стране производитель субстанций — химических соединений, оказывающих лечебный эффект. После распада СССР ближнее зарубежье от закупок субстанций отказалось. В 1992 г. падение спроса на традиционных рынках на короткое время удалось компенсировать за счет увеличения поставок в дальнее зарубежье. Но скоро рост издержек на сырье и энергоносители сделал российские субстанции неконкурентоспособными на мировом рынке (см. 5.3). Внутренний спрос, впрочем, сохранился, но оказался таким низким, что химические реакторы по технологическим причинам не могли работать при столь большой недогрузке. И основные цеха завода встали, а к концу 1997 г. и вовсе были демонтированы. В Старой Купавне, где расположен завод, началась массовая безработица. Ведь почти все взрослое население 4,5-тысячного городка работало на «Акрихине».
Но уже в 1996 г. завод начал выходить из кризиса.
-
Были сокращены издержки. Вдвое сократился персонал, в той же про
порции уменьшился и соцкультбыт (скажем, были закрыты три из пяти детских садов). -
На «Акрихине» сумели перепрофилировать производство — перейти от выпуска субстанций к производству готовых лекарств. А это уже дело выгодное.
Дело в том, что цех по выпуску готовых лекарств на «Акрихине» существовал, но даже в советское время простаивал. «Мы удваивали производство каждые два месяца. Напомню: наши мощности [по выпуску готовых лекарств использовались только на десять процентов, т.е. мы вдесятеро нарастили выпуск, почти ничего не вкладывая», — отмечает директор завода. -
Всеми методами наращивалась сбытовая сеть. Завод завел собственные
аптеки в Москве. На оптовом складе появились не только свои, но и чужие медикаменты. Это было сделано, чтобы привлечь оптовиков, которые получили возможность закупить все лекарства в одном месте. А чтобы быть представленными в удаленных регионах, на заводе начали эффективно использовать «секретное русское оружие» — бартер с родственными предприятиями, действующий по принципу: «Ты продвигаешь у себя мою номенклатуру лекарств, я у себя — твою». -
Основательно занялись маркетингом. Был придуман символ завода —
добрый доктор Акрихин, который теперь активно используется в рекламе. До гадались и как выделить свою более качественную продукцию на фоне имеющей сходные названия продукции других заводов. Дело в том, что в советские времена все лекарства назывались по их химическим формулам. Скажем, известное болеутоляющее лекарство имело одинаковое название парацета мол вне зависимости оттого, каким заводом оно выпускалось. «Акрихин» стал
прибавлять к этим названиям сокращенное имя своего завода, например,
ацикловир акри — известное средство от лихорадки на губах.
Контрольные вопросы
-
Опишите особенности олигополистического рынка. Что является главным барьером на пути проникновения в олигополистическую от расль?
-
Опишите состояние равновесия на олигополистическом рынке в со ответствии с моделью Курно. Всегда ли оно достигается?
-
Перечислите основные разновидности олигополии.
-
Каково поведение фирм в случае нескоординированной олигополии?
-
Почему утрата гибкости цен в силу олигополизации рынка оказывавт большое влияние на экономику? Какая трактовка этого феномена (марксистская или маржиналистская) кажется вам более реалистич ной?
-
Какой уровень цен, объема выпуска продукции и прибыли складывается в условиях господства картелей?
-
Что такое синдикаты? Опишите роль картельных соглашений в царской России и в современных условиях в нашей стране.
-
Опишите системы «лидерства в ценах» и «издержки плюс». Наблюдались ли они в СССР и имеют ли распространение в современной России?
-
Каковы позитивные и негативные последствия олигополизации рынка?
-
Следует ли российскому государству препятствовать олигополисти-ческим процессам в отечественном хозяйстве?