Психология менеджмента (947522), страница 25

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 25)

«Легитимация» институционального порядка в организации достигается множеством средств: это и легенды о выдающихся событиях и «великих людях» в истории организации, и мифы, ритуалы, символы, ролевые игры, и организационные традиции, мероприятия по адаптации новых сотрудников, наставничество, когда новый сотрудник прикрепляется к ветерану организации, и внутрифирменный «паблик релейшнз», пропагандирующий миссию и цели организации – все эти средства внушения и убеждения, сочетающие эмоциональные и рациональные компоненты, необходимы для того, чтобы индивидуум принял организационный порядок, социальные конвенции, нормы и ценности, поверил в них.

Следовательно, институциональный мир – это мир веры. Жесткий социальный контроль необходим тогда, когда социальные институты не эффективны, когда нет веры, и обществу или организации приходится прибегать к репрессиям в случаях ненормативного поведения. Индивидуум становится реальным членом человеческой общности, когда принимает ее символ веры и приобретает социальную идентичность.

Вера далеко не всегда рациональна: можно верить в Бога или верить в то, что его нет, и то и другое – вопрос веры и одинаково не доказуемо. В социальном мире, частичкой которого является организация, мы оцениваем поведение индивидуума не в терминах «истинности» и «утилитарной полезности», а в терминах «правильности» или «ценности», т.е. соответствия социальным нормам и ценностям – тому, во что мы верим. Иногда то, что истинно и основано на научных представлениях, в рамках конкретного общества или организации не признается «правильным», «верным». И, наоборот, то, что в конкретном обществе или организации людей считается правильным и ценным, может с точки зрения предметной деятельности, инструментального разума, быть совсем не истинным и не полезным. Есть множество примеров, подтверждающих это: упорное использование архаичных методов управления, неквалифицированное управление с позиций так называемого «здравого смысла», бюрократический стиль управления, ориентированный на традиции и нормы, а не на полезность и рациональность, формирование клик и коалиций, имеющих особые, отличные от организационных, цели.

Организационная культура, как уже отмечалось, формируется в истории конкретной организации конкретными людьми. Часто в организации определение обязанностей должностной позиции связано с тем, кто ее занимал в истории организации. Если это был активный, деятельный, властный и влиятельный человек, круг задач, обязанностей и прав расширяется. Если человек пассивен и избегает ответственности, сфера должностной компетенции сужается. К сожалению, на практике должностные обязанности часто определяются не с точки зрения того, что необходимо и рационально делать сотруднику, исходя из целей организации и подразделения, а простой констатацией того, что этот сотрудник давно привык и умеет делать, т.е. того, что стало признанным, легитимным, «правильным» и «ценным» в организационной культуре и, соответственно, фиксируется в организационном порядке. Но «правильное» и «ценное», как уже упоминалось, далеко не всегда является «полезным» и «рациональным».

Единицу социального поведения в организации составляет не предметное действие, а поступок. Поступок, с точки зрения конечного результата, направлен на утверждение ценности, а не на прагматическую цель (как в предметном действии). Когда человек отказывается предать коллегу или участвовать в служебных интригах, он сохраняет и утверждает свои ценности, то, что ему дорого, даже в ущерб прагматической выгоде. Когда нет жизненных ценностей, деятельность теряет смысл, и приходят отчаяние, апатия, равнодушие.

Поступок как социальное действие регулируется нормами поведения: выручая коллегу, мы стараемся использовать только те способы действий, которые оправданны, законны, легитимны с точки зрения наших внутренних норм, т.е. «правильны» с точки зрения внутренних или организационных «правил игры». Поступок всегда обращен к другим людям, и основная его функция – выражение конкретного отношения личности: субъекта к объекту как ценности – другому человеку (доверие или неприятие), организации (лояльность), предметной деятельности (значимость). В поступке личность утверждает и тем самым сохраняет свои ценности.

Таким образом, поведение сотрудников организации состоит из двух разных систем действования: действий (рациональны и направлены на полезный результат) и поступков («правильны» и направлены на утверждение ценностей, на завоевание власти и влияния, отстаивание своего «места» в организации). В реальном поведении сотрудников действия и поступки причудливо перемешаны. Часто под маской внешне рационального и полезного действия скрывается поступок (например, утверждение себя как «начальника» даже в ущерб пользе дела).

Отличительной особенностью развития организаций является постепенная рационализация и технологизация управления организацией – сфера управления из области нормативных и ценностно ориентированных поступков, обусловленных организационной культурой, превращается область предметных действий, основанных на разнообразных техниках менеджмента (объективный менеджмент, управление по результатам, стратегический менеджмент, делегирующий менеджмент и т.д.).

С точки зрения технологии управления статус менеджера в организации имеет три аспекта: он должен определять, что сотрудники должны делать, как они должны это делать и как побудить их к действию. Соответственно можно выделить основные роли менеджера:

• Управление организацией или подразделением.

• Роли специалиста.

• Руководство людьми.

Рассмотрим эти роли подробнее.

1. Возможность играть решающую роль, определять, что люди должны делать, связана с должностной позицией менеджера, объемом делегированной ему власти и ответственности, т.е. его статусом в организации как социальном порядке, системе регламентированных отношений. Статус и должностная позиция, уровень полномочий менеджера выражаются в объеме выполняемых им управленческих функций:

– принятия решений (выбор целей и альтернативных вариантов решений);

– планирования (план и последовательность реализации решения, распределение задач, распределение финансовых, материально-технических, человеческих ресурсов);

– контроля (соотнесение требуемого и достигнутого на каждом этапе реализации решений, обратная связь для сотрудников и подразделений, дисциплинарный контроль).

2. Менеджер как специалист в предметной области участвует в определении способов предметной деятельности в рамках принятой в организации технологии. На низших уровнях системы управления (менеджер низшего ранга) на долю менеджера могут выпадать и чисто исполнительские функции (т.е. он сам выполняет какую-то часть трудовых действий). Однако в предметную деятельность менеджер включается все-таки как управленец, и это ограничивает его функции как специалиста – он включается в трудовую деятельность в критические моменты, когда подчиненные попадают в тупик. Менеджер как специалист соответственно выполняет следующие функции:

– помощь сотрудникам в решении проблем (как ликвидировать затруднение);

– обучение и консультирование сотрудников (как и какие выполнять действия);

– квалифицированная оценка способов и результатов действий сотрудников (т.е. насколько рационально и эффективно сотрудником были решены его профессиональные задачи);

Основная задача менеджера при этом – не подменять собой подчиненных, лично выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а развивать персонал в сторону самостоятельного преодоления трудностей, т. е. оказывать помощь организуя самопомощь.

3. Основные цели руководства – обеспечение эффективности, планомерности и непрерывности деятельности персонала. По затратам времени это наиболее существенная составляющая работы менеджера. Управление процессом производства товаров и услуг означает прежде всего руководство участвующими в этом процессе людьми. Менеджер как руководитель решает задачи подразделения не лично, а руками других людей, своих подчиненных. Эффективность менеджера – это прежде всего эффективность взаимодействий, слаженность, кооперация и уровень мотивации руководимой им команды. При равных ресурсах и сходной организационной структуре в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективно работающими командами. Соответственно можно выделить основные функции руководства:

– информационные взаимодействия;

– кооперация;

– мотивирование.

Персонал как объект руководства представляет собой и субъект труда, и оплачиваемого работника, и мотивированного индивидуума, и партнера по коалиции, и лицо, принимающее решения. С каждой из этих ролей связаны особые характеристики персонала.

Субъект труда: персонал выполняет работу, создает ценности и добивается результатов. В этом смысле персонал – производственный фактор.

Оплачиваемый работник: система оплаты включает в себя прямую оплату труда в соответствии с оценками уровня ответственности сотрудника (место в организационном порядке), количества и сложности труда (оклады, сдельная или повременная оплата, комиссионные, премии, участие в прибылях), а также косвенную оплату, непосредственно с трудом не связанную (оплата больничных листов, пенсионные отчисления, дополнительные преимущества: питание, проезд и т.п.), затраты на обеспечение безопасности и создание комфортных условий труда, сохраняющих здоровье и работоспособность сотрудника (санитарно-гигиенические условия, дизайн помещений, удобное рабочее место и т.п.). В этом смысле персонал – причина расходов, которые могут быть оправданными или неоправданными.

Мотивированный индивидуум: каждый сотрудник имеет собственные мотивы и стремится к своим целям, причем мотивы не сводятся только к получению материального вознаграждения, но включают: безопасность, стабильность, независимость, жажду внимания, признания и одобрения, желание получить поддержку, стремление к власти и т.д. Эффективно удовлетворить нужды, потребности организации можно лишь удовлетворив потребности сотрудников и тем самым побудив их к активности во имя целей организации, в этом смысле персонал рассматривается как средство удовлетворения потребностей организации, а организация – как средство удовлетворения потребностей сотрудника.

Партнер по коалиции: каждый сотрудник принадлежит одновременно нескольким группам: профессиональным, относящимся к определенному уровню организационной иерархии (исполнитель, менеджер низшего, среднего и высшего ранга), неформальным группам, в этом смысле персонал рассматривается как структура отношений и коммуникаций между сотрудниками.

Лицо, принимающее решения: каждый сотрудник на своем уровне иерархии и на своем рабочем месте должен принимать решения. Эти решения могут быть связаны с выбором уровня своей активности или способа своих собственных действий, или действий других сотрудников, могут иметь большее или меньшее значение для организации, но вся эта масса и масштабных, и мелких решений выражает меру понимания и принятия персоналом своих рабочих задач и, в совокупности, определяет эффективность организации как целого.

Соотношение функций руководства и характеристик персонала представлено на рис. 3.

Рис. 3. Функции руководства и характеристики персонала.

Характеристики

Список файлов книги