Диссертация (778831), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Обе этимодели говорили о трех стадиях роста и развития организации и обозначалиособенности управления ими на каждой стадии.Не описывают кризисные явления при переходе между стадиямижизненного цикла и ряд других моделей. В частности, не описывает процессыперехода между стадиями развития организации модель У.Торберта (1974 год)[8], рассматривающая развитие организации как развитие чувства общностиперсонала, модель Ф.Лидена (1975 год), сфокусировавшаяся на проблемах,мешающих развитию организации на каждом этапе ее развития (адаптация кокружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретениересурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения),модель Д.Каца и Р.Кана (1978 год) [9], которая фокусируется на процессеизменения организационной структуры предприятия в зависимости от стадииего развития (стадия простых систем; устойчивая стадия предприятия; стадия33разработки структур) и внешней среде, которая по их мнению и определяетуспешность или не успешность деятельности предприятия, а так же модельР.Куинна и К.Камерона (1983 год) [14], фокусирующаяся на эффективностиорганизации на каждом этапе ее развития.
Кроме упомянутых выше существуетеще ряд моделей, так же не рассматривающих переходные процессы,возникающие в момент смены этапов жизненного цикла (модель Кимберли(1979 год) [11], модель Шейна (1985 год) [13] и др.), представленных вПриложении.Проблема кризисов при переходе между стадиями роста предприятиявпервые явно была обозначена в модели Л.Грейнера в 1972 году [1]. Перенесянаразвитиеорганизациианалогиюсповедениеминдивида,котороеопределяется предыдущими событиями, а не будущими, он выдвигает гипотезу,что в основном организационная история предприятия определяет его будущеев большей степени, чем внешним воздействием на организацию.
Деление наэволюционные стадии всего пути ее развития и революционные переходныеучасткизавершаетпостроениеданноймодели.Приэтомкаждыйреволюционный участок траектории завершается сменой (или как минимум серьезным пересмотром) методов управления предприятия. Так первая согласно модели - стадия роста через предпринимательство завершаетсякризисом руководства, которое вынуждено рационализировать свои действия.Вторая стадия – рост через директивное управление – завершается кризисомавтономии, возникающим из-за необходимости децентрализации процессапринятия решений и далее.
Всего в модели Л.Грейнера описывается 4 кризиса(дополнительно, к указанным выше, добавляются соответственно кризисконтроля и кризис формализации), при этом есть еще пятый тип кризиса,который возникает после прохождения стадии роста организации черезсотрудничество (в понимании Л.Грейнера – это матричное управление,организационная гибкость и спонтанность в принятии решений), но сам автормодели не дает ответ на вопрос – а что это за кризис? В более поздних своих34работах [28] он указывает, что пятым кризисом является информационнаяперегрузка и психологическая насыщенность.Как замечают Е.И.
Кушелевич и С.Р. Филонович «модель Л.Грейнераописываетпереходотстадии,делающейакцентнатворчествеипредпринимательстве, к формализации, а затем – к гибкости и адаптивности»[43, С.309]. В то же время, говоря о неизбежности революционных (кризисных)этапов развития любой организации, а так же о необходимости смены стиляуправления при переходе на следующий этап своего развития (или втерминологии Л.Грейнера – о необходимости смены управленческих практик)как итога этапа эволюционного, модель Л.Грейнера не уточняет момент, вкоторый начинается революционный этап и когда необходимо начинатьорганизационно-управленческие преобразования на предприятии. Используя всвоей модели пять характеристик организации – возраст, размер, этапыэволюции, этапы революции и темп развития отрасли – Л.Грейнер неопределяет точно показатель размера компании, что так же не помогает вопределении момента начала переходного периода от очередной стадииэволюции к стадии революции.
Нет в данной модели и пониманиянеобходимых конкретных действий менеджмента предприятия в момент началакризиса и в самом кризисе.Таким образом, рассматривая этапы развития организации по моделиЛ.Грейнера, мы приходим к выводу, что она имеет ряд существенныхограничений, а именно:а) модель в первую очередь описывает развитие системы управленияпредприятия, развитие организации при этом остается за скобками, что так жеявляется ограничением данной модели.б) несмотря на пять параметров этой модели, определяющим развитиеорганизации параметром является размер организации (вертикальная ось награфическомпредставлениимодели),поэтомувслучаенебольшихорганизаций, владельцы которых не планируют значимое увеличение размеров35бизнеса (а как раз предприятия малого и среднего бизнеса часто значимый рости не планируют), данная модель не реализуема по определению,в) последовательное линейное развитие, прямо вытекающее из модели, также является ограничением, т.к.
практических подтверждений именно такогопроцесса развития организаций нет.В то же время, как отмечает С.Р.Филонович: «сравнивая характеристикиреальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составитьпредставление о характере развития менеджмента компании, что весьмасущественно для организационной диагностики» [3, С.58].Тезис о том, что эволюция структуры организации является неотъемлемойчастью ее развития, лежит в основе большинства моделей жизненного циклапредприятия. Как живой организм предприятие рождается, растет, развиваетсяи умирает. Как уже упоминалось выше, полную аналогию с живым организмомпривел в своей модели жизненных циклов И.Адизес в 1988 году, которая внастоящиймоментявляетсяоднойизсамыхпопулярныхмоделей,описывающей жизнь организации (см.
Рис.1.2) и учитывающей в своейструктуре кризисные явления, связанные с ее ростом.Рассматривая модель жизненного цикла И.Адизеса по умолчаниюподразумевается поступательный рост (увеличение масштаба) предприятия через открытие филиалов, наращивание объема продаж и т.д. В частностиописание этапов жизненного цикла модели включает в себя различныеварианты физического увеличения предприятия. Так на этапе «Юность»«…основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесомсамостоятельно»; на этапе «Расцвет» «организация открывает несколькодочерних предприятий»; на этапе «Аристократизм» «Организация старается"купить" инновационность, новые продукты и идеи, приобретая или поглощаядругие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития» и т.д.[21]. То есть при любом сценарии развития организация на этапе «Юность»своего жизненного цикла всегда должна быть физически больше, чем на этапе«Младенчество»: по обороту денежных средств, по количеству персонала, по36количеству филиалов и т.п.
Поэтому в рамках данной модели развитиепредприятие в процессе его движения по жизненному циклу фактическиявляется синонимом физического роста этого предприятия и предполагается,что отсутствие такого роста приводит в лучшем случае к стагнации, а в худшем- и преждевременной смерти организации. Похожие аналогии можно привестии в более ранней модели Л.Грейнера.Продолжая аналогию с живым организмом - если говорить об эволюциипредприятия от идеи до ее физического воплощения в организацию споследующим развитием, то согласно моделям, использующим эту аналогию,так же как живой организм, предприятие не может «перепрыгивать» этапысвоего развития, своего жизненного цикла.
При этом у него всегда существуетопасность прекратить свое существование по самым разным причинам каквнутреннего, так и внешнего характера, не пройдя кризисный этап своегоразвития или попав под неблагоприятное внешнее воздействие.В то же время существует достаточно большое количество примеровпредприятий малого и среднего бизнеса, в основном это семейные предприятияв западной Европе, успешно работающих продолжительное время (вплоть додесятилетий и столетий) без значимого роста масштабов бизнеса. При этом этипредприятия так же могут эволюционировать и в организационном плане, и вуправленческом, применяя лучшие современные практики. Таким образомотсутствие роста масштабов бизнеса не может являться основанием длястагнации и смерти предприятия, а модель жизненного цикла применима и кпредприятиям, зафиксировавшим свой размер в определенных рамках, нопродолжающим развивать свою организационную структуру и управленческиепрактики.Подтверждениемтезисаонеобязательностипостоянногопоследовательного роста предприятия через преодоление организационныхкризисов для ее успешного развития является ряд эмпирических исследований,проведенных западными исследователями в конце ХХ века.
Как замечают всвоемобзоретакихисследованийГ.В.Широкова,И.С.Меркульеваи37О.Ю.Серова, результатом исследования Миллера и Фризена, проведенного в1984 году стал вывод о том, что «стадии ЖЦО … ни в коем случае не связаныдруг с другом в детерминированной последовательности. Например, стадиязрелости может предшествовать упадку, возрождению или даже росту, и,напротив, за стадией роста может следовать упадок или даже смерть» [15,С.13]. К таким же выводам приходят и другие исследователи, в частностиЛестер, Парнелл и Каррахер, говоря в своих исследованиях 2002 и 2003 года отом, что: «Большинство фирм не переходят непреклонно от одной стадииразвития к другой в традиционном биологическом смысле» [17, С.86]. Кромеэтого, исследование жизненного цикла высокотехнологичных компаний,проведенное в 1993 году Хэнксом, Уотсоном, Дженсеном и Чандлером«Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследованиеконфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях» [26],выделилодведополнительныегруппыпредприятий,неописываемыхбольшинством классических моделей жизненного цикла, но более чемжизнеспособных, относительно долгоживущих (более 17 лет с моментаоснования предприятия) и широко применяющих современные способыуправления бизнесом.Таким образом становится понятно, что с одной стороны - существующиемодели жизненных циклов, несмотря на объективное упрощение реальныхвнутренних процессов, происходящих на «живом» предприятии, являютсяудобным инструментом для моделирования процесса его развития и позволяюткак объяснять, так и предсказывать наступление тех или иных явлений, сдругой стороны – и это подтверждается эмпирическими исследованиями,приведеннымивыше,атакжепутемэкономико-математическогомоделирования процессов на предприятиях малого и среднего бизнеса [30-32] –ни одна из существующих моделей не может быть принята как окончательная иобъясняющая все многообразие организационных форм предприятий ивариантов их развития.38Кроме этого, хочется обратить внимание на терминологию описанияжизненного цикла организации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
