Диссертация (778831), страница 28
Текст из файла (страница 28)
конф. Новосибирск.2014. С. 138-142.149. Потоцкий О.В. Емкость регионального рынка FMCG категорий какпоказатель его инвестиционной привлекательности // Современнаяэкономика и финансы: исследования и разработки: Тез. докл. XXXIIIмеждунар. науч.-практ. конф. Санкт-Петербург. 2015. С. 49-51.150. Потоцкий О.В. Использование скорости оборачиваемости как параметра156для оценки инвестиционной привлекательности различных сегментоврынка товаров повседневного спроса // Менеджмент и контроллинг вусловиях нестабильности рынков и внешних угроз: Сборник науч. трудовпо материалам IV междунар. науч.-практ.
конф. по контроллингу. Рязань.2015. С. 110-114.151. Постановление Правительства РФ №101 О предельных значениях выручкиот реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектовмалого и среднего предпринимательства, от 09 февраля 2013 года // Эл.ресурспорталКонсультантПлюс.ru.URL:http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_141973 (дата обращения 08.05.2016).152.
Вершинина А.П. Малый бизнес: критерии отнесения и классификация //Вестник Волжского университета им. В.Н.Татищева. 2014. №2(31), С.1-11//Эл.ресурсURL:http://cyberleninka.ru/article/n/malyy-biznes-kriterii-otneseniya-i-klassifikatsiya (дата обращения 05.05.2016).153. Калинин А.В. Анализ развития и состояние малого и среднего бизнеса вмире // Экономика, предпринимательство и право. 2011.
№ 4 (4). С. 3-12. //Эл. ресурс URL: https://creativeconomy.ru/articles/15404/ (дата обращения17.02.2015).154. Бурков В.Н., Буркова И.В., Губко М.В. и др. Механизмы управления / Подред. Д.А. Новикова. М.: ЛЕНАНД, 2011. - 192 с.157ПРИЛОЖЕНИЕП.1. Сравнительное описание моделей ЖЦ организации [14-16]Модель/Природа стадийКонтекстуальные иструктурныепеременныеЛиппитт и Шмидт [Lippitt,Возраст, фокусSchmidt, 1967]: «В жизненномуправления,цикле организация проходитприоритеты разныхчерез последовательность стадий групп интересов,роста, и каждый очереднойкризисы и наличиекризис или ситуация требуетконфронтацииспецифического управления или Структура,реакции, необходимых дляформализацияперехода к следующей стадии»управленияГрейнер [Greiner, 1972]:Возраст, размер, темп«…Растущая организацияроста отрасли, этапыдвижется через пять различныхэволюции, этапыфаз развития, каждая из которых революциисодержит относительноОрганизационнаяспокойный период роста,структура,который заканчиваетсяформализация, стильуправленческим кризисом.
. .топ-менеджмента,Каждый эволюционный периодсистема контроля,характеризуется доминирующим акцент встилем управления,вознаграждениииспользуемым для обеспеченияменеджментароста, в то время как каждыйреволюционный период –превалирующей проблемойуправления, которая должнабыть решена до того, как ростможет быть продолжен»Торберт [Torbert, 1974]:Возраст, размер«Организация развивается по(число сотрудников),мере того, как ее членыструктурастановятся более опытными вМетоды принятияосознании факторов, причин ирешений, принципыдвижущих сил развития именеджмента,вырабатывают навыки,уровеньнеобходимые для повышенияформализации,личной и межличностнойспецификаэффективности»менталитета членоворганизацииКац, Канн [Katz, Kahn, 1978]:ОрганизационнаяСтадии моделиРождениеЮностьЗрелостьКреативностьДирективноеруководствоДелегированиеКоординацияСотрудничествоФантазииИнвестицииОпределенияЭкспериментыПредопределенияпроизводительностиСвободный выборструктурыБазовая общностьЛиберальныепорядкиСтадия простой158«организация – это открытаясистема, структура - этодинамическое взаимодействиесобытий.
Организация движетсяот примитивной системы,основанной на совместныхдействиях ее членов, черезкоординацию и контроль ксовершенствованию структурына основе выработки механизмаадаптации для взаимодействия сокружающей средой»Кимберли [Kimberly, 1979]:«Первая стадия начинается ещедо создания организации ссоздания ее идеологии, затем навторой стадии формируется самаорганизация и выбирается ее«движущая сила», затем натретьей стадии происходитформирование организационнойидентичности, чувства общностии сопричастности сотрудников,завершаясь четвертой стадией –институционализацией ссозданием жесткой политики иправил, закреплениемформальной структуры»Гелбрэйт [Galbraith, 1982]:«Стадия развития и бизнес-идеяопределяют основную задачу,подлежащую выполнению.
Дляразных задач требуютсяразличные структуры, процессыпринятия решений, системывознаграждения и люди. . . Всеэти параметры являютсявзаимосвязанными»структурасистемыСтадия стабильнойорганизацииСтадиясовершенствованияструктурыОтношениесотрудников корганизации,идеологияорганизацииПервая стадияВторая стадияТретья стадияЧетвертая стадияВозраст, размер, темпроста, задачиСтруктурная форма,люди(специализация),системавознаграждения,процессы(формализация),централизация, стильлидерстваКуинн и Камерон [Quinn,Возраст, размер,Cameron, 1983]:критерии«Изменения, происходящие ворганизационнойорганизациях, следуютэффективностипредсказуемой модели, которую Структурная форма,можно представить в виде стадий формализация,ИспытаниепрототипаПроизводственнаямодельПодъем/наращивание производстваНатуральный ростСтратегическоеразвитиеПредпринимательствоКоллективностьФормализацияРазработкаструктуры159развития.
Эти стадиихарактеризуются:1)природнойпоследовательностью;2)проявлением иерархическогопрогресса, являющегосятруднообратимым; 3)охватомширокого спектраорганизационной деятельности иструктуры»Черчилл и Льюис [Churchill,Lewis, 1983]:«Структура. . .
описывает пятьстадий развития. Каждая стадияхарактеризуется показателямиразмера, разнообразия исложности и описывается пятьюфакторами менеджмента: стилемуправления, организационнойструктурой, развитостьюформальных систем, главнымистратегическими целями ивовлеченностью владельцев вбизнес»Миллер и Фризен [Miller,Friesen, 1984]:«Обзор современной литературыпо корпоративным жизненнымциклам обнаруживает пятьобщих стадий: рождение, рост,зрелость, возрождение иразрушение. Теоретикипредсказали, что каждая стадиябудет демонстрироватьопределенные различия междуорганизационнымипеременными: стратегией иструктурой, методами принятиярешений; такойорганизационный рост инарастающее усложнениеокружающей среды будутсопровождать каждую стадиюпроявлением определенныхзначительных отличий от всехцентрализация,лидерство, культураВозраст, размер, темпроста, главныестратегииСтиль менеджмента,организация (формаи уровни), развитостьформальных систем,отношение владельцак бизнесуСуществованиеВыживаниеУспехосвобождениеУспех-ростВзлетРесурсная зрелостьВозраст, числосотрудников, ростпродаж, размер,концентрациясобственности,влияниестейкхолдеров ,динамикаокружающей среды,стратегияФормальныйконтроль, внутренниекоммуникации,централизациявласти, ресурсныевозможности,дифференциация,стиль принятиярешений (всего 13измерений)РождениеРостЗрелостьВозрождениеРазрушение160других стадий.
. .»Смит, Митчелл и Саммер[Smith, Mitchell, Summer, 1985]:«Модели и стадии жизненногоцикла предполагают, что впроцессе организационногоразвития имеются определенныеправила и эти правилапроявляются таким образом, чтопроцессы развития организацииприводят сами себя ксегментации на стадии илипромежутке времени»Шейн [Schein, 1985]:«Проблемы культурыразличаются в разных ситуацияхи на разных стадиях. Виднеобходимых измененийкультуры зависит не только отстадии развития организации, нои от того, насколько организацияявляется «размороженной» иготова к изменениям»Фламхольц [Flamholtz, 1986]:«Структура организационногоразвития.
. . включает шесть зонили задач организационногоразвития, являющихсякритичными в определении того,будет ли организация успешнойна каждой определенной стадиироста. . . Чем большенесоответствие между размероморганизации и развитием ееоперационных систем, тем вышевероятность того, что фирмастолкнется с жестокимиприступами болезни роста»Скотт и Брюс[Scott, Bruce,1987]:«В ходе своего развития малыйбизнес проходит через пятьстадий роста, каждая из которыхимеет свои собственныеотличительные характеристики.Возраст, размер(объем продаж),размер (числосотрудников), темпыроста, приоритетытоп-менеджментаФорма структуры,системавознаграждения,централизация,взаимодействие топменеджментаФункции культуры,поколениеуправления,сложность, размерСтиль управления,состав топменеджментаНачалоБыстрый ростЗрелостьВозраст, размер, темпроста, критичныезадачи развитияОрганизация,формализацияпланирования,контроля,бюджетирования, атакже операционныхи управленческихсистем; принятиерешенийНовое предприятиеРасширениеПрофессионализацияКонсолидацияДиверсификацияИнтеграцияРазрушениеВозраст, размер, темпроста, стадияразвития отрасли,ключевые проблемыФорма структуры,формализациясистемы контроля,НачалоВыживаниеРостРасширениеЗрелостьРождение илиранний ростСередина жизниорганизацииОрганизационнаязрелость161Поскольку переход от однойстадии к другой требует перемен,он будет сопровождаться тем илииным кризисом.
Кризис имееттенденцию вносить раскол, ипроблемы перемен могут бытьминимизированы, еслименеджеры более проактивны,нежели реактивны»Казаньян [Kazanjian, 1988]:«Менеджеры этих основанных натехнологиях предприятийсталкивались со стратегическимиоперационными проблемами,начиная со времениконцептуализации продукта и досамой организационнойзрелости. Далее некоторые изэтих проблем становилисьдоминирующими. Можносделать вывод, что существуетнекая последовательная модельдоминирования»Хэнкс и др.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
