101330 (764959), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Інший приклад такої ж невдалої організації інноваційної діяльності продемонструвала корпорація "Тексас Інструментс", що багато років була піднесена американськими фахівцями і засобами масової інформації як лідера в керуванні промисловими нововведеннями. Трьохланкову організаційну структуру фірми утворили штаб-квартира корпорації і центральні функціональні служби, більш 30 продуктових груп і більш 200 "продуктово-споживчих центрів" (product-consumer center – ПСЦ). Групи мали у своєму розпорядженні функціональні служби, керівники яких, так само як і глави ПСЦ підкорялися безпосередньо керуючому групою. Стрімке зростання корпорації призвело до того, що функціональні служби, що були власниками основних видів виробничих і матеріальних ресурсів і покликані виконувати функції забезпечення виробничого процесу, стали сильніше "продуктово-споживчих центрів", зведених до стану "жалюгідних і безуспішних прохачів". Наприклад, ПСЦ електронних годин випускав застарілі моделі, у яких час на циферблаті висвічувався натисканням кнопки на корпусі годинника, у той час як конкуренти вже перейшли на виробництво моделей з дисплеєм на рідких кристалах. Незважаючи на численні запити і вимоги управління цього центра про розробку нової моделі, керівники функціональної служби, що відповідає за постановку ПСЦ напівпровідників, відмовилися розробляти нові електронні компоненти, необхідні для виробництва дисплеїв на рідких кристалах, мотивуючи це рішення відсутністю, на їхню думку, досить ємного ринку, що виправдує усі витрати. У результаті корпорація безнадійно відстала від конкурентів на ринку електронних годинників і була змушена ліквідувати це виробництво.
Для успішної взаємодії лабораторій НДВКР і виробничих відділень необхідна, можливо, більш повна інформація про створювані нововведення і потенційні наслідки їхнього впровадження і збуту. Недолік такої інформації, а також незнання потреб виробництва, приводить до того, що керуючі НДВКР не можуть "запалити" інженерно-технічний персонал відділень результатами своєї роботи і "продати" їм розробки. Зі своєї сторони, виробничники не завжди мають інформацію про джерела виникнення ідей нових продуктів, їхньому комерційному потенціалі і тому розглядає роботу дослідницьких лабораторій як деяку абстрактну функцію, ніяк не зв'язану з їхньою щоденною роботою. Фахівці з корпорації "Дженерал Електрик", наприклад, вважають, що недолік зацікавленості відділень сам по собі дуже симптоматичний. Він вказує або на необхідність прийняття більш рішучих і ефективних заходів по "продажі" розробок відділеннями, аж до залучення вищого керівництва корпорації, або на відсутність реальних перспектив збуту нового продукту і необхідність відмовлення від його подальшої розробки і виробництва.
Наслідком недоліку інформації і взаємного нерозуміння працівників різних служб (як і у випадку зі збутовими підрозділами) може стати прийняття несвоєчасних чи неправильних рішень, помилки в процесі планування передачі технології у виробництво, перекручування задумів дослідників і розроблювачів, недотримання інтересів учасників інноваційного процесу. Поліпшенню зв'язку науки з виробництвом перешкоджають і такі, чисто суб'єктивні і психологічні фактори, як "опір" співробітників виробничих відділень упровадженню нововведень, у розробці яких вони не брали участь із самого початку, прояв у них комплексу "винайдено не нами", їхнє прагнення протиставити первісним ідеям своє розуміння і трактування проблеми розробки, проектування і створення нової технології виробництва. Крім того, з погляду виробництва багато розробок, проведені центральними лабораторіями, можуть розглядатися або як несвоєчасні, або як переважаючі реальні можливості виробництва.
За словами японського дослідника М. Морітані, одним з переваг японських виробників кольорових телевізорів перед їхніми французькими конкурентами є те, що останні, хоча і стали винахідниками сенсорних і дистанційних систем переключення, занадто багато уваги приділили розробці цих компонентів, зробили їх занадто складними і недостатньо врахували особливості масового виробництва телевізорів, необхідність залучення робочої сили, що володіє високим рівнем кваліфікації. У результаті якість французьких телевізорів виявилася в цілому нижче, ніж японських моделей. На думку М.Морітані "такий стан справ є результатом серйозного розриву між інженерно-конструкторськими розробками і масовим виробництвом, недоліком в організаційних структурах багатьох компаній у цілому".
Деякі обмеження взаємодії служб НДВКР і виробництва частково виходять з-під безпосереднього контролю керівництва фірм. Це – дії конкурентів; загальні економічні умови; державне регулювання; можливості постачальників сировини, устаткування, матеріалів, компонентів і т.п. швидко підбудовуватися на потребу замовника. Остання обставина в ряді фірм приводить до розширення зв'язку безпосередньо служб досліджень і розробок з постачальниками компонентів чи деталей устаткування; у виробничих підрозділах інших компаній створюються власні лабораторії по розробці технології виготовлення устаткування для виробництва нових товарів.
Одним зі шляхів поліпшення координації служб НДВКР із виробничими відділеннями є спроби залучити до обговорення різних питань планування науково-дослідних робіт фахівців і керуючих з децентралізованих відділень, що є першочерговими споживачами їхніх результатів. Наприклад, голова ради директорів і глава корпорації "Дженерал Електрик" Дж. Уэлч жадає від усіх генеральних керуючих децентралізованих відділень компанії (а їх більш 300) регулярно відвідувати центральні корпоративні лабораторії в м. Скенектаді. Він вважає, що керуючі повинні буквально "витрушувати" із учених максимум нових ідей і пропозицій. Тільки в 1981 році центральні лабораторії "Дженерал Електрик" відвідало більше 10 тис. чоловік з операційних підрозділів.
Особливо широко практика спільних обговорень представників різних служб використовується японськими фірмами. При цьому переслідуються щонайменше дві головні цілі: використовувати знання і досвід споживачів результатів НДВКР при розробці нової продукції чи удосконаленні продукції, що уже випускається; і полегшити процес передачі результатів досліджень і розробок у відділення, тобто підвищити ефективність стадій впровадження й освоєння нововведень. Прикладом подібного підходу може бути діяльність спеціальних аналітичних груп (так званих "софт-сайнс групс") у корпорації "Міцубісі Електрик Корп". До них входять учені, керуючі і представники функціональних служб. Основна їхня діяльність зв'язана з прогнозуванням розвитку технології, попиту на нову продукцію, визначенням перспективних ідей, установленням дослідницьких тем, координацією роботи вчених і інженерів з виробничих відділень у рамках спеціальних проектів. Крім того, ці групи виступають консультантами по самих широких питаннях досліджень і виробництва, і інженери з відділень проходять у них спеціальні програми навчання, спрямовані на поліпшення зв'язків науки з виробництвом.
У процесі роботи таких груп висуваються і широко обговорюються численні ідеї про нові продукти, що потім передаються вищому керівництву на твердження. Так на першому етапі пропозиції про розробку нових продуктів, що надходять у групу (у тому числі і від замовників, якими можуть бути виробничі відділення, служби чи збуту інші фірми), оформлюються в проекти, що розсилаються приблизно 300-м членам адміністрації корпорації, що керує відділеннями, службами маркетингу і НДВКР. Потім організується широке обговорення і висування нових ідей. Замовники нововведень при цьому пояснюють своє розуміння проблем, оцінюють можливості їхнього рішення й обґрунтовують свої пропозиції. В другому раунді обговорення бере участь зазвичай вже 10-20 чоловік – своєрідне аналітичне ядро корпорації. Далі, після того, як всі оцінки і зауваження документально зафіксовані, вони передаються замовнику, той їх оцінює і зі своїми рекомендаціями повертає в групу. У разі потреби цикл обговорення повторюється. У результаті створюється визначений "інформаційний банк ідей", формулюється науково обґрунтована і скоординована з виробниками і замовниками програма розробки нового продукту, а строки розробки і впровадження нововведень не перевищують у середньому 1-2 роки.
Пошук варіантів більш афективного зв'язку науки з виробництвом ведуть практично усі великі корпорації капіталістичного світу. Ті з них, у яких склалася централізована система керування НДВКР, приділяють особливу увагу передачі результатів досліджень і розробок у виробничі ланки. Класичним прикладом цього може служити механізм зв'язку науки з виробництвом у корпорації "Америкою телефон енд телеграф (АТТ)". У цій корпорації ще з довоєнного часу існував організаційний і просторовий поділ науково-дослідної і виробничо-збутової діяльності між двома вхідними в корпорацію групами - компанією, що здійснює основний обсяг НДВКР "Белл лабораториз", з одного боку, і більш ніж двома десятками компанії-виробнику на чолі з "Уэстерн Електрик", що впроваджують на своїх заводах результати досліджень і розробок, з іншої.
Ще з кінця другої світової війни у відносинах між двома цими групами, що уособлюють науку і виробництво, виникли серйозні проблеми. Їхня суть полягала в необхідності створення більш ефективної системи зв'язку "Белл", у першу чергу, про "Уэстерн Електрик". Вихід був знайдений у створенні галузевих розробницьких лабораторій "Белл" на підприємствах "Уэстерн Електрик". Тим самим була зроблена спроба створити умови для досягнення взаємодії розроблювачів з виробничниками, досягти єдиного розуміння проблем і цілей НДВКР у виробництва. Причому 90? робочого часу цих лабораторій приділялося продуктам, що стояло випустити протягом 1-2 так. Але галузеві лабораторії стали не єдиною ланкою зв'язку досліджень я виробництва. Пізніше для передача інформації про експериментальні розробки виробникам у "Уэстерн Електрик" були утворені центр контролю: продуктів, що перетворить отриману інформацію у виробничі специфікації; у "Белл" я в "Уэстерв Електрик" створені спеціальні інженерні служби: одна - для контролю за дотриманням усього комплексу технічних я економічних вимог, пропонованих до даного нововведення; інша - для координації створення виробничого устаткування я компонентів нових продуктів, зроблених на підприємствах компаній-постачальників. Таким чином, двома ключовими принципами керування нововведеннями в АТТ сталі, по-перше, чіткий розподіл теоретичних і прикладних досліджень я розробок по відповідних підрозділах корпорації з обліком тимчасових, бюджетних і ресурсних обмежень; по-друге, передача відповідальності за розробку я контроль над процесом нововведень тим підрозділам, що на кожнім етапі мають кращі можливості для здійснення поставленої задачі.
Для поліпшення зв'язків дослідницьких центрів і виробничих відділень фірм фахівці пропонує й інші підходи. Наприклад, у якості одного з варіантів співробітники компанії "Джон Лір" указують на можливості призначення керівників визначеного дослідницького напрямку у виробничі відділення або на заводу. Це, на їхню думку, поліпшує контакти служб НДВКР із керівництвом заводів, дозволяє краще координувати з ним дослідницьку роботу з даного напрямку, визначати потреби виробництва і, таким чином, впливати на тематику окремих напрямків досліджень і розробок, проведених у центрі, та їхні пріоритети. Інший шлях - це установа посади керуючого по зв'язку з виробництвом я призначення на неї фахівця з числа співробітників дослідницького центра, що має як досвід роботи у виробництві, так я адміністративні навички. Задача цього керуючого - інформування обох сторін про різні аспекти роботи, координація перспективних планів і робіт з поточних проектів, розробка різних програм допомоги заводам в області передової технології, наданих дослідницьким центром.
Реорганізація, спрямована на поліпшення переходу від НДВКР до виробництва, торкаються й інші сфери діяльності фірм. Вище ми вже говорили про те, що відсутність чіткої взаємодії науково-дослідних і виробничих служб створило складності для впровадження нововведення в корпорації «Дженерал Моторз» і, у кінцевому рахунку, позначилося на зниженні конкурентноздатності американських автомобілів у порівнянні, наприклад, з японськими. Причому, перевага виробничих проблем над науково-дослідними привело до виникнення організаційних труднощів на стадії переходу від інженерно-конструкторських розробок до проектування і наступного виробництва нових моделей автомобілів. Їхні джерела варто шукати в реорганізаціях, проведених у 50-х роках, коли в корпорації спочатку почала здійснюватися централізація інженерно-конструкторських робіт, що досягла свого піку у 70-і роки. У той період у компанії були створені так звані проектні центри. Вони складалися з груп інженерів, зібраних з різних підрозділів для координації всієї роботи з проектування нових моделей автомобілів і їхній інженерно-конструкторській розробці. Ці центри покликані були сприяти рішенню основної задачі того періоду, що стояла перед компанією: у відносно короткий термін (за планами протягом 7 років) цілком обновити товарну номенклатуру.
Однак такий крок привів до відриву проектних робот від основного виробництва, а створення центрів ще більш ускладнило систему розподілу відповідальності за остаточне створення нової продукції. Наприклад, якщо відділення вибрало проект двигуна, що згодом виявився невдалим (з погляду вимог, пропонованих до нього відділенням), ні центр, ні саме відділення не несли повною мірою відповідальності за це, особливо в момент передачі нововведення у виробництво. Таке положення могло скластися ще і тому, що розробка двигуна велася без участі фахівців-виробничників, а останні одержували вже "готовий" продукт, у якому мало що могли змінити. У результаті підвищувалися витрати, знижувалася якість, а отже, і конкурентноздатність такої важливої для американської промисловості галузі як автомобілебудування. Реорганізація «Дженерал Моторз», проведена в 1982 р., переслідувала дві мети: по-перше, усунути недоліки переходу від інженерно-конструкторських робіт до основного виробництва й об'єднати ці служби і, по-друге, у дусі інноваційних структур створити інженерні служби по розробці і створенню перспективних моделей.
Відхід від концепцій проектних центрів поліпшив взаємодію різних підрозділів (включаючи і служби маркетингу) у процесі створення нових автомобілів, дозволив сконцентрувати матеріальні і людські ресурси на розробці найбільш конкурентноздатних і перспективних машин, скоротити накладні витрати і підвищити якість автомобілів, що випускаються.
Визначену специфіку для керування зв'язком науки з виробництвом мають ті багатонаціональні корпорації, у яких значна частина як дослідницької, розробської, так і виробничої діяльності зосереджена за межами країни. Як правило, у таких корпораціях формуються досить складні матричні системи керування НДВКР, а виробництво, збут і технічне обслуговування споживачів організоване з урахуванням національної специфіки й умов місцевого ринку. Тому вимога оптимальності організацій виражається для них у визначеній раціоналізації внутрішньої системи господарських зв'язків даної міжнаціональної системи.
Один із прикладів такої організації демонструє друга по розмірі бюджету НДВКР корпорація хімічної промисловості США «Дау Кемікл».
Незалежно від місця зародження нововведень, їхнє впровадження здійснюється шляхом взаємодії широко розгалуженої децентралізованої організації НДОРК (див. ст. I, § 3) і технологічних центрів, створених при заводах у різних країнах світу. Керівники цих центрів є одночасно заступниками керуючих заводами з виробництва. Їм підлеглий апарат, що займається всіма питаннями технології виробництва даного продукту, включаючи й оцінку розробок і технології конкурентів. Координацію роботи центрів здійснюють так звані "глобальні координатори НДВКР" - співробітники центральної служби НИОКР корпорації. Кожний з них забезпечує керівництво всіма дослідженнями і розробками по визначених класах продукції, визначає їхні пріоритети з урахуванням специфіки виробничої діяльності в регіонах і, тим самим, зменшує дублювання роботи і поліпшує оцінку досягнення цілей НДВКР.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
