101330 (764959), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Таким чином, групи пошуку стають як би сполучною ланкою між дослідниками, з одного боку, і творцями продукту і збутовиками, з іншого. Схвалені ідеї і висновки проведеного ними аналізу повідомляються групам, що займаються безпосередньо розробками й освоєнням нововведень.
Прикладом багатоланкової й інтегрованої організації керування нововведеннями може служити система великої американської компанії ЗМ, що уже майже 30 років поєднує диверсифікацію, зростання прибутку і масштаби виробництва з розвитком і стимулюванням внутрішніх венчурів. Особливостями цієї компанії є, по-перше, формування внутрішніх венчурів поза залежністю від визначеної сфери діяльності (продуктного відділення), тобто не зрізування нових ідей з найбільш сильними сторонами діяльності фірми, а заохочення внутрішньої конкуренції проектів нововведень для забезпечення більш стійких позицій на ринку; по-друге, високий ступінь підтримки розробки нововведень з боку вищого керівництва; по-третє, розмаїття внутрішніх джерел фінансування таких проектів; по-четверте, установлення таких показників діяльності "центрів розвитку сфери бізнесу", що не залежать на першому етапі впровадження нової продукція від рівня продажів, а орієнтують центри лише на захоплення "ринкової ніші", що згодом використовується як основа для майбутнього розширення ринку збуту; по-п'яте, своєрідна система найму, а не призначення інженерно-технічного персоналу в центри, що дозволяє розвити зацікавленість і підвищити відповідальність співробітників, а в кінцевому рахунку підсилити експлуатацію їхнього інтелектуального й організаторського потенціалу, а також поліпшити добір перспективних ідей; по-шосте, особлива система стимулювання "продуктових бригад", керівників "центрів" і окремих співробітників, що орієнтується на кінцеві ринкові результати. Таким чином, приклад ЗМ показує, що реалізація активної стратегії захоплення нових ринків збуту наукомісткої продукції здійснюється через створення комплексного організаційно-економічного механізму, що зв'язує реорганізацію зі зміною у фінансуванні, підборі персоналу і стимулюванні як цілих підрозділів, так і окремих співробітників.
Важливе значення в наукомістких компаніях надається тим підрозділам, що здійснюють не тільки внутрішньофірмові функції, але і зовнішні зв'язки, у тому числі зі споживачами і замовниками їхньої продукції. Останнім часом для їхнього позначення з'явився термін – "підрозділи, що поєднують границі господарської діяльності" ( boundary spanning units - БСЮ). Створення таких підрозділів відповідає сучасному підходу, що припускає формування гнучких організаційних структур, завдяки яким забезпечується можливість швидкої адаптації до змін зовнішньої для компанія середовища. При цьому дані підрозділи виконують роль свого роду "буферів" між стабільним організаційним "ядром" компанії і швидко мінливими компонентами зовнішнього середовища. Буржуазні фахівці вважають, що саме БСЮ можуть стати ефективною формою керування нововведеннями, особливо тих, котрі ініціюються поза фірмою-виробником.
Приклад діяльності БСЮ можна знайти в одній з американських фірм (обсяг продажів 100 млн.дол.) , що виготовляє рентгенівську апаратуру для медичної діагностики. У нових умовах господарської діяльності, зв'язаних з посиленням ринкової орієнтації фірми, з переходом на розробку принципово нової, більш складної і дорогою продукції (застосування ЕОМ у рентгенівському устаткуванні), було виявлено, що співробітники підрозділів збуту й обслуговування цих продуктів не володіють достатньою технічною кваліфікацією для успішного їхнього впровадження на ринок збуту, передачі проектувальникам спеціальної інформації від споживачів і координації роботи з останніми (особливо у відношенні ходу розробки, умов закупівлі і використання цієї апаратури).
Керівництво компанії прийняло рішення про створення тимчасових БСЮ у відділі реалізації продукції для забезпечення продажів і обслуговування саме цього устаткування, укомплектування цих підрозділів технічними фахівцями різного профілю і проведення в них технічної перепідготовки колишніх співробітників. Вивчення діяльності БСЮ показало, що одним з найважливіших факторів ефективності є підтримка постійних контактів з технічними фахівцями компаній-замовників, аж до введення їхніх представників у БСЮ.
Як показала практика, діяльність працівників цих підрозділів відрізняється особливими організаційними умовами: можливістю безперешкодно вступати в контакт із керівниками будь-яких рівнів; доступом до всієї необхідної інформації; заохоченням усіляких формальних і неформальних зустрічей і обговорень; гнучкістю бюджету поточних витрат; визначеною автономією усередині компанії. В міру налагодження збуту й обслуговування нової продукції функції БСЮ переходять до постійних відділів продажів, і фірма, тим самим, без додаткових і складних реорганізацій забезпечує адаптацію до зовнішніх умов і краще взаємодіє зі споживачами її продукції.
Розглянуті організаційні форми керування нововведеннями в практиці промислових корпорацій, як правило, комбінуються. Вибір конкретних форм і методів керування обумовлений впливом цілого ряду факторів, таких як, ступінь розробленості нововведення (стадія інноваційного процесу); його значимість для фірми; умови фінансового і матеріально-технічного забезпечення, що роблять переважний вплив на визначення статусу того чи іншого підрозділу по розробці нововведень; час здійснення конкретних заходів. Згідно вже згадуваному в попередніх статтях великому обстеженню 700 провідних промислових компаній США, проведеному фірмою "Буз, Аллен енд Гамільтон", майже половина цих корпорацій використовує змішані організаційні структури і сукупність різних підходів до керування процесом створення й освоєння нової продукції. Серед них виділяються:
1) автономні підрозділи, що у багатьох випадках безпосередньо підкоряються вищому рівню керівництва корпораціями (у 37% обстежених компаній це були міждисциплінарні групи, у 36% - нові підрозділи з постійним персоналом, у 13% - венчури);
2) підрозділи, створювані у функціональних службах і ті, що спираються на інші відділи в рішенні тих чи інших проблем у процесі створення і впровадження нововведень (46% компаній мали ці підрозділи в службах маркетингу, 39% – у службах НДВКР, 35% – в інженерно-конструкторських відділах, 11% – у відділах планування). При цьому 3/4 обстежених фірм зв'язують свою структуру і підходи до керування нововведеннями зі специфікою розроблювальних ними продуктів.
Практика великих капіталістичних концернів "показує, що в динамічній і дуже ризикованій сфері інноваційної діяльності використання "симбіозу" організаційних форм (при визначеному домінуванні яких-небудь з них) об'єктивно обумовлене. Концерни, маючи відносно стійке організаційне ядро (основне освоєне виробництво і його обслуговування) створюють свого роду "буферні" тимчасові утворення, що, з одного боку, сприяють впровадженню в нові сфери бізнесу, а, з іншого боку – служать визначеним гарантом стабільності фірми. Використання цих різних організаційних норм залежить від розміру компаній, їхньої стратегії і всього адміністративно-господарського механізму.
§ 3. Забезпечення зв'язку досліджень і розробок з виробництвом
Зв'язок теоретичних досліджень і прикладних розробок з виробництвом є серйозною проблемою для більшості великих компаній. Це обумовлено, на наш погляд, головним чином змінами в суті процесу інтеграції науки з виробництвом, що випливають звідси новими задачами керування нововведеннями й організаційними механізмами їхнього забезпечення.
Зростання впливу факторів науково-технічного прогресу на процес відтворення капіталу висуває особливі вимоги до формування внутрішньо-фірмових систем керування нововведеннями і, зрозуміло, обумовлює виникнення численних і важких для вирішення організаційних проблем.
По-перше, у сучасних умовах нове значення і зміст здобуває фактор часу, оскільки запорукою успіху в конкурентній боротьбі стає не прості висування і комерційне освоєння нової продукції, а швидка розробка найбільш ефективних нововведень, і доведення творчих ідей з теоретичних і розробницьких лабораторій до стадії виробничого освоєння і налагодження масового випуску нововведення. Це, у свою чергу, вимагає знаходження при визначеній регламентації функції головних і децентралізованих підрозділів НДВКР, нових більш гнучких організаційних форм їхнього зв'язку з виробництвом. Фірми намагаються використовувати такі організаційні механізми, що дозволяють у найбільш повній мірі реалізувати переваги перспективних ідей.
По-друге, наміталися дві деякою мірою протилежні тенденції. Одна, про що ми говорили вище, зв'язана з потребою відділення всієї поточний діяльності, від задач перспективного розвитку, і в зв'язку з цим спрощення процесу прийняття рішень, систем планування і стимулювання, прискорення процесів розробки нововведень за рахунок спеціалізації. Інша, навпроти, стає результатом усвідомлення керівництвом багатьох фірм протиріччя між потребою взаємодії дослідників, розроблювачів і виробничників і практикою їхнього роздільного планування, фінансування і стимулювання. У результаті цього відбувається спроба створення механізму інтеграції різних видів діяльності, але вже на новій основі. Напевно дія цих тенденцій і визначає в даний час організаційні форми інтеграції науки і виробництва в капіталістичних фірмах.
І, нарешті, далеко не всі менеджери враховують той факт, що НДВКР (і по витратах, і за часом здійснення) – це лише частина всієї інноваційної діяльності; комерційний успіх нововведення визначає вже не тільки якість самої ідеї, її технічна досконалість і своєчасність розробки, але і механізм добору цих ідей, умови їхньої реалізації в масовому виробництві і збуту. Недооблік цих і інших тенденцій розвитку системи нововведень, про які ми говорили вище, приводить до значного обмеження можливостей взаємодії служб НДВКР і виробничих відділень.
Великою перешкодою на шляху успішної інтеграції науки виробництва у фірмах є відсутність формальних механізмів узгодження цілей і діяльності наукових і виробничих підрозділів. Характерний приклад із практики корпорації "Дженерал Моторз", що у даний час володіє наймогутнішою науково-технічною базою. В останні роки, значні фінансові й інші ресурси науково-дослідних підрозділів компанії залучаються для рішення нових проблем, що диктується зовнішніми умовами (необхідністю охорони навколишнього середовища, зниження рівня шуму автомобілів і т.п.). Однак керівники НДВКР мають у своєму розпорядженні обмежену волю вибору напрямків НДВКР, які на їх думку є найбільш важливими для науково-технічного розвитку корпорації. Керівництво науково-технічної служби "Дженерал Моторз" пояснює дану ситуацію тим, що така велика корпорація донедавна на перше місце висувала виробничі й інші проблеми, що безпосередньо впливають на її фінансово-економічний стан, а її науково-дослідним підрозділам у функціональній структурі корпорацій приділялася роль "усувача несправностей", а не творця нової продукції.
Ті промислові корпорації, у яких велика частина науково-дослідної роботи проводиться у відділеннях, намагаються, зрозуміло, у більшому ступені, використовувати переваги організаційної і просторової близькості дослідницьких підрозділів, конструкторських бюро і заводів. Їхні науково-технічні програми більш інтегровані в загальні плани відділень, частиною яких є впровадження результатів досліджень у виробництві; фінансуються вони також за рахунок бюджетів відділень. Але ці дослідження і розробки, як правило, зв'язані з продуктами даного відділення. Тому число фахівців-дослідників (особливо в американських і європейських компаніях) і кількість наукового устаткування в ньому обмежено, а сама науково-технічна робота орієнтована на одержання короткострокових результатів і більше залежить від поточних потреб виробництва.
Тенденція до децентралізації керування у великих диверсифікованих корпораціях призвела, як ми відзначали вище, до прагнення багатьох відділень домагатися максимальної автономії, до скорочення користування послугами центральних служб НДВКР. У зв'язку з цим фахівцями відзначається, що цінність централізованих науково-дослідних робіт для корпорації практично цілком залежить від здатності глави фірми особисто натиснути на керівництво відділень і змусити їх користуватися послугами дослідницьких служб. Ясно, що в подібній ситуації лише з великими зусиллями можна говорити про яке-небудь планування і координацію. Досвід багатьох корпорацій свідчить про те, що тісна взаємодія між централізованими службами НДВКР і відділеннями-споживачами результатів їхньої роботи саме по собі не налагоджується – занадто розрізняються умови, мети і мотиви їхньої діяльності. Таким чином, корпоративний менеджмент зіштовхується з необхідністю створення як формальних, так і неформальних процедур взаємодії центральних органів керування, служб НДВКР і децентралізованих відділень. Організація такої взаємодії наштовхується в багатьох фірмах на значні труднощі. Наведемо, лише два приклади.
До своєї реорганізації, проведеної в 1982 р., корпорація "Діджитл Экуіпмент", що є другим по величині в США виробником комп'ютерів, була організована з 18 продуктових груп, що робили системи обчислювальної техніки для окремих галузей. Кожна продуктова група могла укласти контракт із центральними функціональними службами на будь-яку роботу з виробництва, збуту, післяпродажного обслуговування своєї продукції, розробки нових моделей (що і передбачалося при проектуванні цієї системи керування). Однак установлені процедури взаємодії груп і центральних служб виявилися надмірно складними і немотивуючими. Наприклад, якщо група хотіла розробляти новий продукт, то вона повинна була заручитися згодою на це всіх чотирьох центральних функціональних служб і деяких із продуктових груп, що конкурують за користування обмеженими корпоративними технологічними і виробничими ресурсами. У той же час кожна група володіла визначеними можливостями (і ресурсними й управлінськими) для підтримки практично автономного функціонування.
В результаті в корпорації склалася ситуація, при якій групи воліли займатися тільки тією діяльністю, що могли виконати самостійно. Групи перетворилися в справжні "феоди", що переслідують вузькі, своєкорисливі інтереси. Механізми стратегічного планування перестали працювати, тому що вузькоорієнтовані групи не сприймали нових вимог ринку, що не попадали в коло їхніх безпосередніх інтересів.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
