101330 (764959), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Досвід американських корпорацій переймається і фірмами інших країн. Так, в японській "Сумітомо Електрик Індастріз" в організаційно відособленій груші НДВКР, очолюваній генеральним керівникам, зосереджені функції центральної лабораторії (пошукові і фундаментальні дослідження), науково-технічних бюро виробничих відділень (прикладні дослідження і розробки), відділу розробки нових видів продукції, корпоративного науково-технічного інформаційного бюро, відділу планування розвитку корпорації (рис.4).
Рис. 4. Організація групи НДВКР "Суміто Електрик"
Рис. 5. Місце "комітету по розвитку нових сфер бізнесу" в структурі
"Суміто Електрик"
Керівництво групою здійснює генерального керівника і раду НДВКР, в який крім нього входять управляючі, відповідають за координацію науково-дослідних робіт в окремих ринково-продуктових областях (електроніка і електронні системи; електропроводи і кабелі; засоби зв'язку; органічні матеріали; метали, кераміка і т.п.) і контролюючі керівників дослідницьких підгруп, менеджери різних підрозділів групи НДВКР і керівники деяких проектних груп. Оцінка проектів НДВКР (цілком виконуваних тільки групою НДВКР), особливо крупно-масштабних і ризикованих, виробляється "дорадчим комітетом з розвитку нових сфер бізнесу" (kigyo kaihatsu committee - ККС), до складу якого входять голова ради директорів, президент, керівники функціональних відділів і виробничих відділень (ряс.5). Це тимчасовий орган, в його засіданнях беруть участь, як правило, лише ті керівники, до чиїх підрозділів безпосередньо відноситься оцінюваний проект. В рамках ККС функціонують три підкомітети: ККС-А займається якнайменше ризикованими проектами вдосконалення продукції, що випускається, в рамках структурних підрозділів компанії; ККС-В оцінює проекти розробки нових видів продукції в існуючих підрозділах; у ККС-С обговорюється майбутнє найбільш ризикованих проектів, пов'язаних з розробкою радикальних новин, упровадженням в нові для фірми сфери бізнесу і т.п.
Оцінюючи практику використовування корпораціями інноваційних структур, не можна не визнати, що вони сприяють підвищенню науково-технічного потенціалу, створюють сприятливі умови для інтенсифікації науково-дослідних робіт, швидкого оновлення продукції, розробки і упровадження технічних і технологічних новин. Проте, як наголошується, цей тип організації управлінського і інженерно-технічного апарату унаслідок схильності дослідницьких і аналітичних підрозділів до самозростання, що може різко збільшити накладні витрати без адекватної віддачі, є одним з найдорожчих. Крім того, при використовуванні цих структур може виникнути серйозний розрив між стадіями досліджень і розробок і етапом виробничого освоєння нововведення.
Значний вплив на управління НДВКР надав розвиток матричних принципів управління. Досвід побудови, переваги і недоліки використовування матричних структур в капіталістичних фірмах в цілому достатньо широко освітлені в дослідженнях радянських економістів, тому в даній роботі вони розглядаються лише з погляду їх застосування в управлінні інноваційною діяльністю в сучасних умовах. Звичайно, зразу ж слід обмовитися, що як створення, так і використовування матричної системи управління є настільки складною задачею, що фірми звертаються до матриці лише під тиском певних обставин, головним з яких є необхідність подвійного підпорядкування менеджера вищестоящим ланкам управління. Однією з причин переходу, що найчастіше зустрічаються, до матричної системи управління є тиск, випробовуваний підрозділами як по лінії ринкової орієнтації, так і по лінії функціональної і, в першу чергу, науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт. Саме задачі технічного вдосконалення продукції, прискореного створення продуктових і технічних новин для досягнення головної мети капіталу - максимізація прибули, - контрольованої частки ринку збуту і задоволення його вимог, що реалізовується головним чином за допомогою зростання, стали для багатьох фірм тим чинником, який зумовив упровадження в них матричних принципів управління. "Головна перевага матриці в порівнянні з традиційною функціональною або продуктовою структурою", - відзначають С.Девіс і П.Лоуренс, "полягає у тому, що вона забезпечує швидку реакцію управління на зміну ринкових умов і потреби технічного розвитку". Сучасна практика корпоративного управління показує, що матрична структура використовується як усередині окремих підрозділів, так і в масштабах фірм в цілому.
Складну матричну структуру НДВКР має друга за величиною хімічна компанія США "Дау Кемікл" (рис.6). Наявність в операційних підрозділах служб НДВКР свідчить про визнання керівництвом компанії важливості наближення інноваційної діяльності безпосередньо до процесу виробництва і збуту продукції. В той же час служби децентралізації НДВКР знаходяться в подвійному підпорядкуванні: лінійному керівнику виробничого підрозділу і директору НДВКР корпорації (зарубіжні служби) або директору НДВКР по операціях усередині США. У такій організаційній системі вплив керівника відділення на науково-технічну службу врівноважується впливом вищестоящого рівня управління НДВКР. Тим самим повинен забезпечуватися баланс ринкової орієнтації господарських операцій в цільовій спрямованості науково-технічної діяльності. В той же час лінійне керівництво відділень і виробничих відділів дістає можливість більш безпосередньо направляти науково-технічну і виробничо-господарську діяльність на меті ринкової конкуренції.
Рис. 6. Організаційна структура НДВКР в "Дау Кемікл"
Слід вказати ще одну особливість організації НДВКР в "Дау Кемікл", яка покликана стимулювати інноваційну діяльність і забезпечувати корпорації постійне відтворення передових науково-технічних знань. Безпосередньо вищому рівню корпоративного керівництва (минувши функціональну службу НДВКР) підзвітний "відділ нововведень" - повноважна група, що складається з чотирьох висококваліфікованих технічних фахівців. Її першочергова задача полягає у виявленні на всіх рівнях корпоративної структури НДВКР потенційно вигідних новин, подальша розробка яких з якої-небудь причини утруднена в рамках існуючих науково-технічних і виробничих підрозділів. Відділ наділений адміністративними правами і фінансовими ресурсами, необхідними для установи венчурних підрозділів по подальшій розробці і комерціалізації новини, залучення потрібних фахівців і т.п. Відділ визначає також місце нового підрозділу в організаційній структурі корпорації, встановлює найбільш ефектні канали його контролю і звітності. У "Дау Кемікл" вже функціонують декілька підрозділів, створених так само. У тому случав, якщо нововведення виявляється успішним, венчур вливається в один з існуючих підрозділів, або придбаває статус постійної структурної одиниці. У разі невдачі новини венчурна група розформовується, а його персонал переводиться в інші підрозділи.
Разом з очевидними перевагами, що виражалися перш за все в органічному поєднанні цільової орієнтації і досягнення кінцевих результатів із збереженням чітко виділеного функціонального, територіального і інших розрізів діяльності, матричні структури володіють істотними недоліками. Вони витікають, головним чином, з складності відносин керівництва-підпорядкування, недоліку спеціально підготовленого персоналу, застосування неадекватних прийомів і методів управління. Іншими славами, в реальній практиці часто забувається про те, що "матрична організація - це більше, ніж просто матрична структура. Вона повинна бути підкріплена системою подвійного контролю і оцінки; керівниками, здатними ухвалювати рішення з урахуванням горизонтальних, між функціональних взаємодій; і загальною культурою, орієнтованою на відкритий дозвіл конфліктів і підтримку рівноваги влади". Проблеми, породжувані складністю упровадження матричної організація, викликають певну обережність багатьох керівників відносно її використовування. Проте, об'єктивна необхідність вимушує багато західних фірм розвивати матричне управління, головні принципи якого лягли в основу найпоширеніших в даний час серед найбільших концернів організаційних структур. Головним елементом матричних структур відомих під назвою "ринково-стратегічних", є "стратегічні господарські центри" (СХЦ) - нові підрозділи програмно-цільового характеру, що виділяються в основній виробничо-господарській ланці.
У основі ринково-стратегічних структур лежить все та ж ідея децентралізації, але на вищому і якісно іншому рівні. Структурна перебудова супроводжується значним перерозподілом прав і відповідальності між штаб-квартирою і господарськими стратегічними центрами. Корпоративний рівень керівництва вирішує задачі перспективного розвитку, стратегічного планування, координації виробничо-збутових підрозділів, перерозподілу ресурсів між ними, а на кожен СХЦ, що є одне або декількома виробничими підрозділами (як правило, групу або відділення), покладається задача розробки і реалізації довгострокової ринково-виробничої програми в певному секторі ринку. Організаційне об'єднання функцій розробки і реалізації стратегічного плану є головною відмінною рисою даної системи управління. У зв'язку з цим керівник СХЦ статус "керівника, що має, видом бізнесу", наділяється широкими повноваженнями відносно виробничих, збутових підрозділів, служб НДВКР, реклами і т.п. іншими словами, одержує в своє розпорядження всі необхідні для забезпечення цільової ринково-виробничої програми ресурси. Поява структур цього типу означала розуміння, що росте, того, що "організаційна структура, найкращим чином пристосована для виконання поточних операцій, може і не бити такою ж придатною дня планування". За деякими даними, на початку 80-х років ринково-стратегічна структура використовувалася в 45% з 500 найбільших промислових корпорацій США.
Призначена, в першу чергу, для стимулювання реалізації основною виробничою ланкою стратегічних планів, ринково-стратегічна структура містить в собі певний потенціал вдосконалення управління технологічним розвитком, оскільки основна задача, що покладається на СХЦ - закріплення на ринках збуту певних товарів (у підгалузі), як правило, що не реалізується без інтенсивної інноваційної діяльності, упровадження технологічних новин, оновленні номенклатури товарів, що випускаються (звичайно, в тому ступені, в якій це визначається конкурентною боротьбою і виправдовується економічними вигодами).
Показовий у зв'язку з цим приклад реорганізації корпорації "Ксерокс", проведеної на початку 80-х років. Протягом попереднього десятиліття фірма неухильно втрачала лідируючі позиції на світовому ринку копіювальних машин: контрольована нею частка скоротилася за цей період з 96% до 45%.
Виробництво копіювального устаткування є найкрупнішим напрямом господарської діяльності корпорації, воно тане до 75% загального об'єму реалізація. До реорганізації структура цього бізнесу включала 4 функціональні групи: планування продукції, дизайну, обслуговування процесу розробки і виробництва продукції, безпосереднього виробництва. Така структура відповідала послідовним стадіям розробки і виробничого освоєння нової техніки. Керівник кожної групи підкорявся відповідному функціональному керівнику в штаб-квартирі корпорації, яка знаходиться майже в 400 км від місця розташування груп. Кожна груша виконувала свою частину роботи по новому продукту, і потім повинна передавати його в наступну групу, тобто на наступний етап процесу нововведення. Така процедура служила джерелом нескінченних суперечок між групами щодо технічних і зовнішніх характеристик нововведення, що затримувало його випуск на довгий час. Навіть узгодження рішення про початок розробки новини, вимагаючи декількох днів, затягувалося на роки. У багатьох випадках тільки втручання штаб-квартири дозволяло вирішити між функціональні конфлікти. Керівники в групах, відповідальні за реалізацію проекту нововведення, не володіли достатніми повноваженнями для його припинення на якому-небудь етапі, навіть якщо виявлялася явна розбіжність фактичних економічних і технічних параметрів новини із запланованими.
Перебудова структури полягала в утворенні 4 стратегічних господарських центрів за принципом класів копіювальних машин, генеральні керівники яких несуть повну відповідальність за розробку і реалізацію довгострокової стратегії свого бізнесу і весь цикл створення нової продукції. Всі СХЦ підкоряються керівнику групи копіювального і розмножувального устаткування, який виконує координуючу роль і є зв'язуючою ланкою між основною виробничою ланкою і штаб-квартирою.
Процес розробки нововведення починається з оцінки ідей нової продукції, джерела яких знаходяться звичайно в рамках СХЦ. Група фахівців, оцінююча ідею з погляду її доцільності і втілення, володіє повноваженнями відразу припинити розробку невдалого, на їх думку, проекту. Після затвердження проекту декілька бригад дизайнерів і проектувальників, що змагаються між собою, створюють прототип виробу. На цьому етапі знову виробляється ретельна оцінка проекту. Компанія знає приклади, коли розробка проекту, в реалізації якого було зайнято до 300 чоловік, припинялася на пізніх стадіях процесу. Бригада розробників, очолювана головним інженером, доводить новину до виробничої стадії і контролює його освоєння. Служба нормування спільно з відділом дослідження ринку розробляють жорсткі нормативи використовування трудових і матеріальних ресурсів на всіх етапах розробки і виробництва новини. Продуктивність праці відразу після реорганізації збільшилася на 10%, а період проектування окремих видів продукції скоротився майже удвічі.
Реорганізація "Ксерокс" - це приклад приведення структури корпорації у відповідність її стратегії. Стара, малорухлива, бюрократична організаційна структура служила гальмом на шляху динамічного реагування на вимоги ринку, швидкої розробки і освоєння нової продукції, що змінюються, на що була орієнтована стратегія корпорації.
Реорганізація мала на увазі, перш за все, принципова зміна структури і всіх найважливіших змінних організаційної системи - розподіли праці (ролевих функцій персоналу), структури влади (співвідношення повноважень і відповідальності, перебудову управлінської ієрархії), систем планування, контролю, оцінки діяльності персоналу, його винагороди. Подібні корінні перебудови - результат явної невідповідності стратегії і структури. Досвід внутрішньо фірмового управління 1950-1970-х років, коли жорсткість формалізованих, бюрократичних структур, очевидно, суперечила збільшеній динаміці змін зовнішнього середовища, показав, що часті корінні перебудови організації тривалі, дорогі і зрештою не дасть бажаного ефекту - за час трансформації структури вона застаріває і перестає відповідати операційним задачам організації.
Перехід на ринково-стратегічні структури, вимагаючи сам по собі корінної перебудови організації, розрахований якраз на те, щоб ця "глобальна" реорганізація виявилася останньою (доти, звичайно, поки не відбудеться крутої зміни цілей, задач і, відповідно, стратеги організації). Ця організаційна форма розрахована на задовільне функціонування в умовах швидких, малопередбачуваних змін зовнішніх, перш за все ринкових, чинників. Гнучкість структури покликана забезпечувати пристосовність виробничої, маркетингової, технологічної і інших функціональних сфер організацій до вимог, що висуваються скоректованою на наступний плановий період стратегією.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
