101330 (764959), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Господарська діяльність будь-якої крупної капіталістичної фірми, що має кінець кінцем на своїй меті зростання вартості капіталу, повинна бути підлегла визначеному плаву, або стратегія. Остання в свою чергу визначається політикою фірми і є засобом її реалізація. Під політикою розуміються, як правило, загальні цілі і принципи господарської діяльності, якими керується вищий рівень управління організація при виробленні загальної стратегії фірми і пов'язаних з нею стратегій у функціональних областях. Такими принципами господарської політики можуть бути умови, характер і інтенсивність ринкової конкуренції, в яких фірма готова функціонувати (лідерство, або проходження за головними конкурентами і т.п.), забезпечення фінансовими і матеріальними ресурсами (ставка на переважне самозабезпечення ресурсами, або активне використовування позикових засобів і зовнішніх постачальників), шляхи отримання фірмою науково-технічних знань, технологій (активний розвиток власних НДВКР, або орієнтація на зовнішні джерела "ноу-хау" і т.п.).
Загальна господарська орієнтація, з одного боку, і багатоцільовий характер промислової корпорації як складної великої соціально-економічної системи - з іншою, припускають певну ієрархію, субординацію корпоративних цілей і, відповідно, стратегій їх досягнення. Так, інноваційна або технологічна стратегія, що задає цілі інноваційної діяльності, вибір засобів їх досягнення і джерел отримання цих засобів, є функцією технологічних можливостей (зовнішніх і внутрішніх) і ринкових цілей, і конкурентних позицій фірми. Перша змінна задається внутрішніми параметрами - накопиченим фірмою науково-технічним потенціалом ("ноу-хау", портфель патентів, людські ресурси, дослідницьке устаткування), і зовнішніми - доступністю ліцензій, відносинами з дослідницькими організаціями, клієнтами, постачальниками як сировинних ресурсів, так і наукоємких компонентів. Друга визначається відносною контрольованою часткою ринка, динамікою розвитку ринку і відповідними цілями компанії, доступом до джерел сировини, енергетичних і трудових ресурсів, джерел фінансування, контролем над каналами розподілу, репутацією корпорації. Консультативна компанія "Артур Д.Літтл" розробила методику вибору інноваційної стратегії на підставі аналізу цих змінних (Рис.1).
При формулюванні стратегії на перший план висуваються процеси взаємодії фірми з її зовнішнім оточенням. Як відзначає американський учений Г.Мінтцберг "формулювання стратегія включає аналіз зовнішнього оточення і вироблення організаційних рішення щодо взаємодії з ним". При цьому увага вищого керівництва компанії концентрується, як правило, на наступних питаннях: які явища лежать в основі конкуренції в даній галузі (або в галузі, в яку фірма має намір упровадитися); які дії можуть зробити конкуренти і які якнайкращі шляхи реакції на них; які перспективи розвитку галузі; які кроки повинна зробити компанія для забезпечення довгострокового успіху в конкурентній боротьбі. Таким чином, цілі фірми і розроблені на їх основі стратегії розподілу ресурсів багато в чому задаються економічним і соціальним середовищем, в якій вона функціонує.
| КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦІЯ | Сильна | Інтенсивні НДВКР, технологічне лідерство | Стратегія наслідування лідера | Придбання нової фірми | |
| Сприятлива | Пошук вигідних сфер залучення технологій |
? | Раціоналізація | ||
| Слабка | Організація венчурних підприємств | Раціоналізація | Ліквідація бізнесу | ||
| Сильна | Сприятлива | Слабка | |||
| ТЕХНОЛОГІЧНА ПОЗИЦІЯ | |||||
Рис 1. Метод вибору інноваційної стратегії
Формулювання стратегії корпорації у області наукових досліджень і розробок включає ухвалення рішень щодо напрямів, об'єму, структури НДВКР, термінів отримання практичних результатів, можливостей їх використовування. Безпосередньо із стратегією НДВКР стуляються рішення про диверсифікацію, тобто про проникнення в нові для компанії сфери бізнесу. Вибір напрямів і засобів зростання за рахунок диверсифікації (шляхом організації власних НДВКР, придбання патентів і ліцензій, або злиття з іншими фірмами або їх придбання) є прерогативою вищого керівництва корпорації. Стратегія диверсифікації є основною лінією поведінки капіталістичної фірми, що росте, і тому вона заслуговує особливого розгляду.
Не дуже драматизуючи реальний стан речей, відомий американський фахівець Дж.Стейнер представляє дилему, з якою стикається крупна капіталістична корпорація, в наступному вигляді: здійснити диверсифікацію, або загинути.
У основі рішень про диверсифікація лежить безліч різноманітних причин: прагнення до зростання (найчастіше за допомогою злиття з іншими фірмами), спроба уникнути залежності від одногалузевого виробництва, бажання забезпечити стабільність отримання доходів шляхом переливу капіталу в галузі із сприятливішими умовами накопичення і зростання і ін.
Диверсифікація може здійснюватися як на основі власних НДВКР і подальшого налагодження масового випуску нового продукту і обслуговування нового для компанії ринку, так і шляхом злиття з іншими фірмами або придбання "ноу-хау". Придбання інших фірм за допомогою фінансових маніпуляцій, як це продемонструвало бурхливе зростання конгломератів в 60-х - початку 70-х років і нова хвиля злиття конгломератного типу на рубежі 70-80-х років, може виявитися набагато швидшим шляхом до диверсифікаційного зростання, ніж орієнтація на упровадження результатів НДВКР. Проте досвід міжгалузевої експансії конгломератного типу показує, що спроби здійснення єдиної фінансової, науково-технічної маркетингової політики для ряду окремої по своїй галузевій спеціалізації виробництв натрапляє на важко визначувані перешкоди. Одним з них є неефективність використовування науково-технічного потенціалу, трудність досягнення синергичного ефекту від застосування результатів НДВКР в різних галузевих і підгалузевих секторах компанії. Ряд емпіричних досліджень, проведених західними фахівцями, показує, що найефективнішим напрямом диверсифікація є проникнення в суміжні з освоєним виробництвом галузі. Це обумовлено перш за все тим, що фірма, користуючись накопиченим виробничим маркетинговим досвідом, науково-технічним потенціалом, дістає можливість порівняно легко подолати так звані "бар'єри" на шляху проникнення в нову сферу бізнесу і, таким чином, зменшити ризик, пов'язаний з цим кроком. Навпаки, диверсифікація в різнорідні види бізнесу знижує продуктивність капіталу. Так, в період з 1967 по 1977 рр. середній дохід на активи 36 найбільших широко диверсифікованих корпорацій з числа 500 провідних промислових фірм США був на 20% нижче, ніж аналогічний середній показник всі 500 компаній.
У ідеалі рекомендації теоретиків бізнесу при виборі напрямів диверсифікації зводяться до створення такого продуктового асортименту, або "набору продуктів", який дозволяв би найефективніше використовувати ресурси, що знаходяться у розпорядженні компанії, і вигоди конкурентного (ринкового) положення і добиватися стійких зростання і прибутку. Ця вимога у відомій міра визначає напрями, наукових досліджень, їх об'єм і інтенсивність. Існує, зрозуміло, і зворотна залежність: можливості диверсифікаційного зростання багато в чому визначається накопиченим потенціалом НДВКР наперед вибраними напрямами дослідницької роботи, знаннями і кваліфікацією послідовного і науково-технічного персоналу.
В той же час слід ще раз підкреслити, що у розпорядженні менеджменту є і багато інших, відносно менш наукоємні шляхи створення нових напрямів господарської діяльності, проникнення в нові сфери бізнесу. Наприклад, стратегія диверсифікації концерну "Дженерал Моторс" на 80-е роки ґрунтується на створенні власних потужностей по виробництву промислових роботів як для їх широкого застосування у внутрішньофірмових операціях (перш за все в автомобілебудуванні), так і для продажу іншим компаніям. Будівництво заводу по виробництву роботів і надання всієї необхідної технології узяла на себе "Фудзіцу Фанук Лтд" - найбільший японський виробник промислових роботів. Нове спільне підприємство одержало назву "Дженерал Моторс Фанук Роботікс Корпорейшн". Використовування маніпуляторів у виробництві легкових автомобілів на заводах "Дженерал Моторс" покликане понизити їх собівартість і підвищити якість, тобто зробити їх конкурентноздатними у порівняння з японськими моделями.
Роблячи ставку на новий продукт, фірма може придбати його ключові компоненти у інших виробників, а власні зусилля зосередити на поліпшенні зовнішнього вигляду, новій компоновці виробу або виявленні нових областей його застосування. Подібної стратегії, наприклад, слідували в 70-х роках багато японських електронних компаній, що виробляли настільні калькулятори, в яких використовувалися американські інтегральні схеми і інші компоненти.
Приведені приклади свідчать про те, що при ухваленні стратегічних, зокрема, диверсифікаційних рішень, фірма керується перш за все міркуваннями суто прагматичними, витікаючими з її основної мети максимізації прибули, а інтенсивне використовування при цьому потенціалу НДВКР далеко не завжди відповідає критеріям специфічної капіталістичної ефективності. Це обумовлює підлеглий характер інноваційної стратегії фінансовим інтересам корпорації.
Досягнення головних безпосередніх задач капіталістичного підприємства - максимізація прибули в довгостроковому аспекті і зростання - забезпечується роботою всіх частин і підрозділів організації. Відповідно і стратегія корпорації в цілому є, якщо не механічною торбою стратегій окремих її підрозділів або їх груп, то похідної від них. Стосовно сучасних крупних корпорацій, що є звично багатогалузевими в багаторівневими науково-виробничими комплексами, це означає, що стратегія розробляються не тільки для організації в цілому, але також і для різних функціональних областей (маркетинг, кадри, НДВКР) і децентралізованих виробничо-господарських підрозділів. Слід, проте, мати на увазі, що з погіршенням з середини 70-х рр. економічної кон'юнктури, ще більш підриваючої можливості довгострокового планування діяльності корпорацій, останні почали поступово відходити від практики жорсткого, формалізованого планування, здійснення щорічного планового циклу, розробки довгострокових стратегічних планів і їх деталізації, централізації планової діяльності на рівні штаб-квартири концерну.
Стратегії виробничих відділень, граючі підлеглу, забезпечуючу роль по відношенню до загальної стратегії корпорації, не завжди безпосередньо націлені на максимізацію прибутку. У певних умовах, що диктуються як ринковими обставинами (наприклад, збереження збиткового виробництва в очікуванні нового підйому в даній галузі), так і орієнтацією на довгострокову ефективність (наприклад, у разі високих виробничо-збутових витрат на ранніх стадіях упровадження нового продукту і розширення контрольованої частки ринку), штаб-квартирою ставляться перед ними інші задачі, і їх діяльність і задоволення поточних фінансових зобов'язань виробляється за рахунок перерозподілу доходів з областей, що характеризуються високою прибутковістю. Зрозуміло, це відбувається лише в тих випадках, коли керівництво корпорація переконане в економічній доцільності кроків, що робляться, тобто коли економічні показники всієї сукупності видів бізнесу, в які вкладений капітал фірми, забезпечують досягнення головної мети - певної середньої норми прибутковості на інвестований капітал протягом планового періоду.
Проте разом з прагненням корпоративного керівництва підпорядкувати діяльність виробничо-збутових підрозділів загальноорганізаційним цілям, останніми роками все більш посилюється тенденція до децентралізації важливих, стратегічних функцій на рівень основної господарської ланки. У цьому процесі відображається, з одного боку, визнання менеджментом необхідності збільшити гнучкість і швидкість реагування організації на ринкові умови, що змінюються, а з іншою - збільшені можливості для ефективної децентралізації управління, пов'язані в першу чергу з різким збільшенням масштабів застосування засобів інформаційної технології, прискоренням процесу ухвалення оперативних рішень, збільшенням їх обґрунтованості і т.п. Але головне, звичайно, полягає у тому, що децентралізація з'явилася реакцією на економічну кон'юнктуру, що значно погіршала протягом останнього десятиліття, практичну неможливість використовувати в корпоративному управлінні довгострокові стратегічні плани.
На етапі підготовки планових рішень задача вищого управлінського і плануючого персоналу як в штаб-квартирі корпорації, так і у відділеннях полягає, таким чином, крім вивчення умов конкуренції, в аналізі ринків збуту, відповідності освоєної продукції ринковим вимогам, матеріально-фінансовим і науково-технічним можливостям компанії. Іншими словами, в основі ухвалення рішень про розподіл ресурсів корпорації між різними ринково-продуктовими комбінаціями (яким в ринково-стратегічних структурах організаційно відповідають стратегічні господарські центри - див. §3 даної статті) лежить попередня оцінка менеджментом наступних обставин:
1) необхідного об'єму фінансування з корпоративних фондів виробництва і маркетингу кожного виду продукції;
2) привабливості ринку збуту кожного виду продукції з погляду його внеску в досягнення фінансових цілей компанії. А це, у свою чергу, означає, що для кожного виду продукції розробляється виробничо-збутова програма, в якій робиться спроба передбачити всі виробничо-господарські і організаційно-управлінські заходи, необхідні для можливо тривалішої підтримки конкурентоспроможності даного продукту. Серед елементів такої програми виділяються науково-технічні заходи, значення яких у зв'язку з постійно присутньою необхідністю підвищувати конкурентоспроможність продукції, що випускається, все більш збільшується.
Збільшення значення ринкових, конкурентних чинників внутрішньофірмового управління відобразилося в розповсюдженні певного "стилю" управління, а саме: орієнтованого на маркетинг, або ринкового. Істота цього стилю не зводиться просто до орієнтації на потреби споживача, ні тим більше, на суспільні потреби - навіть гранично апологетичні теорії капіталістичного менеджменту не беруться затверджувати це. Управління, орієнтоване на маркетинг, трактується буржуазною теорією управління як підхід, що приймається компаніями, які знаходяться в певних економічних умовах, а саме, коли: 1) у галузі, що характеризується наявністю двох або сильніших конкурентів, пропозиція певного продукту перевищує, або може перевищити попит на нього; 2) ступінь свободи вибору споживачем часу, місця і вартості покупки відносно великий. Характер і ступінь маркетингової орієнтації конкретної компанії ставиться, таким чином, в залежність від потреб її клієнтів і покупців і здатності конкурентів ефективно їх задовольнити. Звідси виводиться і "стратегічна" необхідність в здійсненні нововведень - як реакції на потребі і запити споживачів в нових продуктах. Англійський дослідник Г. Фоксолл указує на помічену рядом західних фахівців тенденцію, демонстровану, наприклад, багатьма американськими і англійськими фірмами, зосереджувати увагу на внесенні дрібних модифікацій продукції згідно потреб покупців і на виявленні можливостей отримання прибутку в короткостроковому плані, замість розробки значних нововведень, від яких залежить виживання організації. Все це робить такі компанії "ринково-орієнтованими.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
