101330 (764959), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Впровадження в концернах комплексних систем керування науково-виробничо-збутовим циклом стає в сучасних умовах вирішальним напрямком удосконалювання внутрішньофірмового керування. При цьому особлива увага приділяється організації взаємозв'язків між різними функціональними підрозділами, етапами інноваційного процесу й окремих проектів. Основні зміни торкаються, по-перше, систему розподілу і передачі відповідальності за створення нововведень по ходу науково-виробничо-збутового циклу, по-друге, організацію взаємодії і координації різних рівнів керування і служб; по-третє, структуру і характер інформаційних і матеріальних потоків, систему розподілу і просування персоналу; по-четверте, систему зовнішніх зв'язків компаній, що мали безпосереднє відношення до внутрішньо фірмових інноваційних процесів.
Вивчення практики капіталістичних фірм показує, що буржуазний менеджмент, зумів розробити і впровадити ряд оригінальних організаційних підходів, що сприяють підвищенню ефективності нововведень. Проте, результативність інноваційних процесів значною мірою обмежується властивому приватновласницькому способові виробництва орієнтацією на короткострокову прибутковість.
Ринкові фактори лімітують і гальмують науково-технічний розвиток корпорацій. Орієнтація НИОКР на задоволення суспільних потреб – сама по собі об'єктивно обумовлених і закономірна в умовах НТП – у капіталістичних фірмах трансформується в ринкову орієнтацію, що вносить елемент нестійкості і суперечливості в інноваційні процеси. Разом з тим сучасні вимоги розвитку капіталістичної економіки обумовлюють спроби створення корпораціями інтегрованих систем керування нововведенням. Міжфірменне суперництво не обмежується при цьому тільки конкуренцією між продуктами і технологіями, а поширюється і на підходи до формування організаційних механізмів, що забезпечують розробку нововведень і їхнє доведення до ринку.
Крім нових організаційних методів між функціональної координації і взаємодії, розглянутих вище, що вирішує роль у спробах створення комплексної системи керування економічним і науково-технічним розвитком приділяються удосконалюванню основних елементів економічного механізму керування – планування, фінансування і стимулювання процесу нововведення. Усе це має першорядне значення для організації ефективного керівництва такою динамічною областю корпоративної діяльності як науково-технічний розвиток. Критичному аналізові цих питань присвячена наступна стаття.
ВНУТРІШНЬОФІРМОВЕ ПЛАНУВАННЯ НОВОВВЕДЕНЬ
Кризовий стан капіталістичної економіки, падіння темпів росту продуктивності праці, нові форми конкурентної боротьби і державного впливу на механізм відтворення, загострення всіх протиріч капіталістичного господарства – усі ці фактори, з одного боку, визначають нестійкість соціально-економічних умов і невизначеність їхнього майбутнього розвитку, а з іншого боку – обумовлюють ріст потреби в постійному аналізі цих факторів і виборі напрямків розвитку корпорації, координованій виробленню її довгострокової господарської і інноваційно-технічної політики. Випливає, однак, відзначити, що найчастіше рішення про продуктивне використання капіталу відсуваються на задній план можливостями якнайшвидшого одержання прибутку шляхом фінансових махінацій. Особливо явно це виявляється в тих випадках, коли монополії починають випробувати фінансові труднощі. У цих ситуаціях рішення про використання фінансових засобів приймаються корпоративним керівництвом поза рамками формального процесу планування, у якому беруть участь керуючі і фахівці нижчестоящих ієрархічних ланок.
Науково-технічна революція висуває нові вимоги до керування виробництвом у цілому і керуванню інноваційним процесом особливо. Планування наукових досліджень і розробок і впровадження їхніх результатів у виробництво перетворюється в інтегральну складову частину внутрішньо-фірмового планування в більшості великих промислових корпорацій. Плани розробки нової продукції є одним з найбільш розповсюджених видів планів. Як показало, наприклад, обстеження практики планування близько 400 американських і канадських компаній, проведене в 1981 році, 77% опитаних фірм розробляють плани в цій області.
Розширення практики внутрішньо-фірмового планування об'єктивно сприяє підвищенню специфічної капіталістичної ефективності виробництва, оцінюваної, насамперед, показником короткострокової прибутковості господарської діяльності. Цей критерій, як відомо, далеко не завжди збігається з критеріями суспільної ефективності (через різну спрямованість приватнокапіталістичних і суспільних цілей). Таким чином, внутрішньофірмове планування виступає, з одного боку, гальмом на шляху розвитку продуктивних сил, а з іншого боку – однієї з передумов соціалізму, що визрівають в умовах імперіалізму.
У чому ж полягають задачі планування інноваційної діяльності в капіталістичних фірмах. Як вони реалізуються в буржуазній теорії й у яких організаційних формах і яких засобах здійснюються в практиці корпорацій.
§ 1. Роль і місце нововведень в організаційній системі стратегічного планування
У теорії буржуазного менеджменту й у практиці ряду ведучих корпорацій до планування створення продуктових і технологічних нововведень пред'являється вимога тісного ув'язування інноваційної стратегії з загальнокорпоративної. Це вимога об'єктивна обумовлено тим обставиною, що нові продукти і технологічні процеси є для багатьох компаній, особливо в наукомістких галузях, основою їхнього виживання в майбутньому. Інтеграція досліджень і розробок у систему керування корпорацією, основним інструментом якої є планування, розглядається в даний час корпоративним менеджментом у якості однієї з найважливіших своїх задача. Однак, перетворення в життя інтеграційного підходу до планування наштовхується в більшості капіталістичних фірм на численні і важкопереборювальні перешкоди, викликані як методологічними причинами, так і специфічними ринковими умовами господарювання.
Ефективне планування нововведень істотно, залежить від ефективності системі внутрішньофірмового планування в цілому. Це пояснює в першу чергу тим, що в процесі створення нової продукції повинні утягувати практично всі основні функціональні і виробничі ланки організації; спроба ж планувати створення нововведення ізольовано від підрозділів, що лежать поза безпосередньо інноваційною сферою, приводить, як правило, до невдачі нововведень. Визнаючи необхідність цієї єдності, в авторитетному управлінському журналі "Лонг Рендж Пленнінг" прямо вказується, що "планування досліджень не може бути відділене від всіх інших видів планової діяльності. Таким чином, виникає необхідність розгляду процесу корпоративного стратегічного планування в цілому, виступаючого як механізм довгострокової Інтеграції діяльності фірми як у вже освоєних областях і на ринках збуту, так і в сфері створення нововведень.
Внутрішньофірмове стратегічне планування стало одним з найбільш серйозних управлінських нововведень, розроблених буржуазним менеджментом для керування великими господарськими організаціями в умовах динамічного розвитку науково-технічного прогресу, що позначився в період 50-60-х рр. курсу на інтенсифікацію економіки ведучих капіталістичних країн.
Системи стратегічного планування в корпораціях були покликані вирішувати центральну задачу підприємницької діяльності: прогнозувати розвиток зовнішніх (стосовно корпорації) умов господарювання; визначати місце, що повинне буде зайняти корпорація в господарській системі; і формулювати стратегію, досягнення цієї мети. У принципі такий підхід практикувався при прийнятті стратегічних рішень і раніш; але, як правило, рішення ці приймалися без попереднього аналізу, скоріше на основі досвіду й інтуїції вищих керівників корпорацій. В умовах же небувалого збільшення розмірів корпорацій, ускладнення їхніх господарських операцій і зв'язків, посилення впливу на них з боку буржуазної держави і суспільства такий порядок уже не влаштовував "капітанів" великого бізнесу. На порядок денний устала задача розробки більш формалізованого підходу до прийняття стратегічних рішень, підходу, що дозволяє більш повно враховувати й аналізувати різанням, що ускладнилися функціонування корпорацій. Такий підхід повинний був втілитися в рамках "систем стратегічного планування. Упровадження цього широке розрекламованого управлінського нововведення стало досить модним заняттям у практиці капіталістичного менеджменту і досягло значних масштабів: до кінця 60-х рр. більш 3/4 найбільших американських корпорацій використовували системи стратегічного планування
Однак, настільки широке поширення цих систем у корпоративній практиці з'явилося значною мірою результатом проходження моді. Ця обставина стала усе більш ясно виявлятися в міру того, як виявлялася методична не відпрацьованість використання систем стратегічного планування, їхня невисока ефективність і незадовільна здатність вирішувати поставлені перед ними економічні й організаційні задачі, поліпшувати якість стратегічних рішень. Зрозуміло, історія стратегічного планування – це не тільки перелік його невдач; мода - модою, але прагматичність капіталістичного керування навряд чи дозволила б більшості ведучих фірм протягом двох десятиліть "грати" з безнадійно неефективною витівкою, створювати цілу "індустрію" стратегічного планування, на розробку проблем якого корпорації і консультаційних фірм витрачають щорічно до 500 млн. дол. Звичайно, раціональні зерна в теорії і практиці корпоративного стратегічного планування маються, і головне з них, як представляється, те, що стратегічне планування – лише черговий, проміжний етап подальшого удосконалювання систем керування концернами, і, зокрема – створення систем стратегічного керування. Розуміння цього факту, мабуть, усе більш проникає у свідомість західних фахівців з керування.
Внутрішні недоліки стратегічного планування і проблеми, що виявилися в ході практичного використання планових систем, викликали на їх адресу значний потік критичних зауважень з боку буржуазних вчених і підприємців. Критика не завжди конструктивна, деякі автори бачать реальні причини низької ефективності планових систем, по-різному оцінюються і перспективи їхнього подальшого розвитку, пропонуються різні, часом взаємовиключні шляхи. Подібне розходження позицій свідчить, по-перше, про те, що інтенсивний пошук нових, більш ефективних методів корпоративного керування продовжується, і, по-друге, про різноманіття форм практичного застосування концептуальних положень, що дають матеріали для критичних виступів. Більш серйозні, на наш погляд, роботи витримані в помірному тоні, їхні автори розглядають недоліки систем стратегічного планування як неминучі помилки розвитку комплексної система корпоративного керування, а їхнє подолання - рушійною силою цього розвитку. Здається, що така позиція більш реально відбиває дійсне положення речей.
Аналіз невдач систем стратегічного планування показує, що в їхній основі лежать дві головні причини. По-перше, виявилася нереалістичної вихідна передумова ефективного стратегічного планування – можливість досить точно прогнозувати розвиток економічних технологічних. і соціально-політичних параметрів зовнішнього оточення капіталістичного концерну, і на цій основі розробляти довгострокову стратегію організації. По-друге, упровадження систем стратегічного планування в більшості корпорацій відбувалося, як правило, без істотних змін традиційних управлінських форм і методів, тобто системи планування як би "приліплювалися" до морально застарілих управлінських форм.
Невизначеність і нестабільність економічного розвитку, що утрудняють його прогнозування, узагалі властиве капіталістичному господарству. Однак, гострота цієї проблеми багаторазово збільшується в епоху НТР і широко розгорнулася революційного і національно-визвольного руху. Незважаючи на розробку складних прогностичних методів і виділення спеціальних підрозділів прогнозування в структурах концернів, вірогідність передбачення майбутнього залишається на невисокому рівні. Нереалістичні тому і більшість довгострокових господарських стратегій, прийнятих корпораціями. Так, з 33 корпоративних стратегій, обраних з декількох сотень прикладів, описаних, журналом "Бізнес уік" у 1979-80 р., 19 виявилися нереалізованими, причому основною причиною невдачі 14 з них з'явилися помилки в оцінках тенденцій розвитку зовнішнього середовища. Невірні економічні прогнози змусили відмовитися від 4 юшці загальнокорпоративних стратегій таких гігантів, що виконувалися, як "Ексон", "Дженерал Моторс", "Юніон Карбайд" і ін.
Ефективність функціонування концернів значною мірою залежить від обґрунтованості стратегій, що є основою перспективного розвитку їхньої виробничої структури й управлінських форм - зміни номенклатури продукції, що випускається, організаційної структури, систем наймання і підготовки кадрів, стимулювання і т.п. Вірне в принципі теоретичне положення – необхідність відповідності структури стратегії – виявляється на практиці нереалізованим. У цьому криється одна з причин настільки частих і дорогих перебудов організаційних структур корпорацій, що, зрозуміло, торкаються і системи стратегічного планування.
В даний час розвертається процес децентралізації відповідальності за стратегічне планування. Воно перестає бути окремою, відособленою функцією, виконуваної фахівцями саме в даній області. Спроби перебороти низьку ефективність стратегічного планування, викликану некомпетентністю плановиків у практичних питаннях керування бізнесом і ворожим відношенням до них з боку лінійних керуючих, приймають форму досить істотного перерозподілу влади в корпораціях, зокрема, за планову діяльність. Функції плановиків усі в більшому ступені беруть на себе лінійні керуючі. Це. "нове покоління" плановиків має досить гарну професійну підготовку, отриманої в школах бізнесу, на спеціальних курсах, проведених консультаційними фірмами по керуванню, досвідом планування, накопиченим протягом спільної роботи з плановиками в попередні роки і т.п.
Як уже відзначалося вище, з організаційної точки зору стратегічне планування покликане відігравати двояку роль; 1) служити сполучною ланкою між організацією і її зовнішнім середовищем, що забезпечує відповідність діяльності і її результатів зовнішнім умовам її функціонування, і 2) виконувати інтегруючої функції, тобто забезпечувати скоординоване виконання усіх видів діяльності, спрямованих на вироблення цілей організації і їхнє досягнення. У процесі стратегічного планування відбувається формулювання задач і цілей фірми, визначаються стратегії їхнього досягнення і розподілу ресурсів у відповідності з установленими цілями й обраними стратегіями. Таким чином, головним результатом планового процесу є прийняття інвестиційних рішень в усіх напрямках господарської діяльності фірми. Процес стратегічного планування у великій диверсифікованій корпорації, що має багатоланкову систему керування, звичайно включає кілька циклів взаємопов’язаних цілей і стратегій різних ієрархічних рівнів, їхню деталізацію і переклад в операційні плани – бюджети. Розглянемо найбільш типову для найбільших промислових концернів послідовність цих планових циклів і складових з окремих етапів, і відповідні функції кожної управлінської ланки.
Плановий процес формально починається з установлення корпоративним керівництвом загальних цілей компанії. Вони задають напрямки розвитку організації на планований період і є орієнтирами для подальшої розробки господарських стратегій лінійними і функціональними підрозділами. Ці мети багато в чому формуються під впливом науково-технічної сфери організації, тобто накопиченого науково-технічного потенціалу, стадії розробок перспективних нововведень, довгострокової стратегії НДВКР. Роль науково-дослідних служб (у першу чергу, центральних лабораторій) зводиться на даній стадії планового процесу до консультування вищого посібника з питань перспектив науково-технічного прогресу в областях, що представляють інтерес для корпорації, забезпеченню його інформацією про поточні дослідження і розробки, їхніх ймовірних результатах, сильних і слабких сторонах поточної інноваційної діяльності, оцінці технічних аспектів проектів диверсифікованості або удосконалювання освоєної продукції і т.п.
Особливе значення на цьому етапі попереднього цілеприпущення здобуває місце науково-дослідних служб у корпоративній ієрархії і їхньому зв'язку з плановими органами і вищим керівництвом.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
