149368 (731628), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три горизонтальную связь в координации прини­маемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм вза­имодей­ствия в менеджменте, что зависят от сложности принимаемых решений и возможно­стей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс при­нятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который под­чинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь со­здается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководите­лем, а не с вышестоящим руково­дителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характе­рен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную от­вет­ственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудо­выми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых резуль­татов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители фун­кциональных под­разделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и от­читываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руково­дитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчи­ненных, но и отдельных работни­ков, которые обычно высказывают его при заклю­чении коллективных дого­воров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решения, или нормативы, обычно разрабатываются и из­даются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реали­зации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осу­ществление координации между различными подразделениями и делятся на опера­тивные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем уп­равленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, ор­ганизации сбытовой сети способов установления цен; ус­ловий и гарантий при про­даже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на выс­шем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют времен­ных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как опре­деление цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государст­венными учреждениями, правовой формы и устава фирмы: Эти правила ус­танавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и преми­альные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в преде­лах которых ру­ководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подраз­де­лений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, "необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов, Преиму­щество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся ус­ловиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструмен­том координации деятельности на крупных пред­приятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с оп­ределения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделе­ния или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ — это низовой уровень ответствен­но­сти в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за раз­работку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производст­венное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изде­лия, доходы от новых изделий, издержки про­изводства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончатель­ному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руко­водителем производ­ственного отделения. По итогам оценки принимаются ре­шения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или при­менения конкретных мер. О лю­бых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать, высшее ру­ководство фирмы, которое может принять собст­венные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на ос­нове индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со сво­ими об­щими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ ко­ординации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные липа в на­ходящихся на одном уровне управленческой структуры производственных от­деле­ниях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полно­мочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководи­тели, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к раз­работке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты ко­торых изготавливаются в разных производст­венных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руко­водителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функцио­нальных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и при­ни­мают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для дос­тижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональ­ных подразделений и специализированных производст­венных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководи­тель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласова­ния с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают нахо­диться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах в отличие от двух предыдущих горизонталь­ных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразде­лений. Возникает се­тевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся ус­ловиях, касающихся все более сложных проблем.

14

Характеристики

Список файлов реферата