Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, оче­видно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информа­ции явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллек­туальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобре­тения ин­формации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предпола­гают, что больше информации — обязательно лучше.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межлично­стные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. На­пример, руководители часто по-разному воспринимают существование и серь­езность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтер­нативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей рабо­той, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. По­служной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разнос определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руково­дитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руко­водителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по кото­рой «пробле­мы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не пре­кра­щать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяже­нии долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложении или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку ру­ководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менедже­ром проект. Ко­роче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусст­вом нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в од­ном почти всегда дости­гается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества вле­чет за собой рост издержек; некоторые потре­бители будут довольны, другие перей­дут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно­временно привести к увольнению ло­яльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать не­квалифицированных рабочих. В то же время упро­щенная работа может оказаться на­столько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожи­дать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, воз­можно, снизится производитель­ность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая реше­ния. Мы подчеркивали необходимость учета взаимозависимостей внутриорганизационных переменных и привели несколько примеров, свидетельствующих о возможных негативных последствиях при отсутствии системного подхода. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выно­сить субъек­тивное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые нега­тивные послед­ствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководите­лей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных слу­чаях, когда выбира­ются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Еди­ничное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значи­тельных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую мебель, кого нани­мать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли за­коны о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увели­чений сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отра­зиться не только на производст­венном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», за­частую и становятся кандидатами на повышение.

РЕЗЮМЕ

1. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситу­аций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Но­вые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом слу­чае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

3. Решения могут принижаться с помощью интуиции, суждения или методом раци­онального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятно­сти принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ог­раниче­ний и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, оконча­тельный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему об­ратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы, бла­годаря сделанному выбору.

5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные дейст­вия и решения.

6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Ус­ловия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, ко­торый будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каж­дого ' решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недо­статочно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях не­определенности руководитель на основе собственного суждения должен устано­вить вероятность возможных последствий.

7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая время.

8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а по­скольку способность человека усваивать и использовать се ограничена, такая ин­форма­ция не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение до­полнительной информации.

9. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, — явля­ются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для орга­ни­зации решений.

10. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными по­следствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен со­отнести с ожидаемой выгодой.

ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА. ВАЖНЕЙШИЕ ОБЛАСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему:

• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть скон­центрированы на том уровне иерархия управления, где для этого имеется соответствующая информация;

• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находя­щихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции.

• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, за которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

• должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следую­щих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных пра­вил и процедур; планов; горизонтальных связей.

• Использование иерархии в принятии решений осуществляется боль­шинст­вом фирм с целью координации деятельности и усиления цент­рализации в управле­нии.

В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои пол­номочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором име­ется больше необходимой информации и который непосредственно уча­ствует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, на­ходящимися более чем на один иерархический уро­вень ниже, чтобы не на­рушать принцип звенности в управлении.

• Использование целевых межфункциональных групп о принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подраз­делений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. То­гда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой вы­сшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руково­дителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вы­шестоящий руководитель, который может заменяться другим специали­стом по ходу выполнения работ.

• Использование формальных правил и процедур в принятии реше­ний — это эффективный путь координации действий. Однако инструк­ции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

• Использование планов в принятии решений нацелено на координацию дея­тельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом управленче­ской деятельности, на который руководители тратят значитель­ную часть своего вре­мени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и це­лей между различными уровнями уп­равления. Системы контроля бухгалтерского учета приспособлены в аме­риканских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствую­щем обосновании такой необходимости перед высшими руково­дителями фирмы или руководителями производственных отделений.

• Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует приня­тию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполне­ние принятых решений. В американских фирмах руководи­тели разных уровней имеют право осуществлять непосредственные кон­такты с внешними по отноше­нию к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими ор­ганизациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяю­щимся условиям. Практика принятия управленческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах.

МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

• Общее руководство принятием решений.

• Правила принятия решений.

• Планы в принятии решений.

• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

• Целевые группы и их роль в принятия решений (групповое взаимо­действие на равных уровнях).

• Матричный тип взаимодействия.

Характеристики

Список файлов реферата