149368 (731628), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммирован­ные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения.

Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка ком­пьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации опреде­ленной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринима­ются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных аль­тернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений заданных организацией.

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автома­тически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные ак­ции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, по­скольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную проце­дуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руко­водство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с опреде­ленной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммирован­ная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее по­мо­щью будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии приня­тия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, не­жели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинаю­щиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту проце­дуру. Как пока­зано в примере.1. эффективный обмен информацией повышает эф­фективность принятия решений.

Незапрограммированные решения.

Решения этого типа требу­ются в си­туациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структуриро­ваны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммирован­ных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели орга­низации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управлен­ческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из по­добных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы мо­жет быть любой из факторов. В то же время, ру­ководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограм­миро­ванными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть край­ние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с прин­ципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структури­рованы, что личная инициатива лица, принимающего их це­ликом, исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммирован­ных решений может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рациональ­ного решения проблем, мы фактически описы­ваем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммиро­ванного организационного реше­ния.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организацион­ных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управле­ния в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать от­дельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности, мотива­ции и контроля требуют от руководителя принятия решений. Данную главу следует, по сути дела рассматривать как введение к широкому обсуждению процесса приня­тия организационных решений. Главная цель здесь — представить некоторые осно­вы, которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эф­фективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут лич­ные решения как руководителей, так в людей, которыми они руководят.

Компромиссы.

Важно отметить, что практически во всех случаях, опи­санных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возмож­ным, приня­тие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изуче­нию проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагива­ющие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его час­тей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. К примеру, некоторые организации — фирмы «Хьюлетт-Пак­кард» и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики увольнения работни­ков. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании к долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными рас­ходами на зара­ботную плату, эти организации уверены, что в длительной, перспек­тиве потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представля­ется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Концепция компро­мис­сов — это тема, к которой мы будем возвращаться часто. В деле руководства ор­гани­зациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что резуль­татом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повсе­днев­ной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, «флюгер­ная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополни­тельная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к мыслитель­ному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.

Подходы к принятию решения.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сво­дится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие ре­шения — это психологический процесс. Вес мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. По­этому неудивительно, что способы, используемые руко­водителем для принятия ре­шений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к при­нятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, на­копленный опыт и личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние не­которых поведенческих факторов на процесс принятия управ­ленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сде­ланный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее ре­шение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по ка­ждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек де­лает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитив­ные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увели­чение количества информации о проблеме может оказывать замет­ную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суж­дения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау». Значительную за­висимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследо­ваниях и профессор Минцберг.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на сужде­нии, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Че­ловек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая при­несла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать — про­грамму обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, прини­маете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл "А" по нескольким про­граммам менеджмента и только «С» — по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, по­сколь­ку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логиче­ский выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, на­пример, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой техноло­гии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необхо­димо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет «Форд» развернул производ­ство похожей на «Фольк­сваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на по­след­ний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернати­ву, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты вы­бора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению по накоп­ленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования воз­можностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многое из нас — рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так».

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность пра­вильного выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рацио­наль­ным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитиче­ского процесса типа описанного ниже.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Р ешение проблем, как в управле­ние, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единич­ное решение, а совокупность выборов. Поэ­тому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой пробле­мой (рис.1.).

Этапы рационального решения проблем.

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

П

Диагностика

Характеристики

Список файлов реферата