149368 (731628), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Рис.3. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его вы­бор несет бла­го и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководи­тели считают по­пытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабаты­вает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивация и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. По­этому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден прини­мать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии реше­ний, подобно любому другому методу управления, будет эффектив­ным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежа­щего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в дейст­вие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотива­ционной функций.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управ­ленче­ского решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, явля­ется установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с те­ми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руково­дителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значитель­ного ущер­ба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно слу­жить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организован­ным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решения необходимо учитывать целый ряд разнообразных фак­торов. Многие из них будут рассмотрены ниже при обсуж­дении функций управления. Здесь же мы опишем лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредст­венно зависит, как принимаются решения и на­сколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководи­теля, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и пове­денческие ограничения, отрицательные послед­ствия и взаимозависимость реше­ний.

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношения принятия решений оценки выступа­ют в качестве компаса, указывающего человеку желательное направ­ление, когда приходится выбирать ме­жду альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, кото­рые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с во­просами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то сис­темы ценностей.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, ко­торым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценно­стям американских управляющих, показало — в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленца, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руково­дитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедли­вое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя как можно ожи­дать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. На­пример, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управле­нию и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонст­рируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоратив­ных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех ра­ботни­ков организации отражали общую систему ценностей.

Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Поня­тие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогно­зировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состо­яниях природы. По сути дела, реше­ния принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятель­ства традиционно классифицируются как усло­вия определенности, риска или неоп­ределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, ко­гда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной налич­ности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключе­нием возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследст­вие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, орга­низация получит ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководи­тель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить каки­ми будут завтра ты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точно­стью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения прини­ма­ются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследо­ватели экономико-математических методов называют ситуации с наличием опреде­ленности детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, резуль­таты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата из­вестна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного со­бытия и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Веро­ятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной веро­ятно­сти заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компа­ниями, за­нимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль,

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко использу­ется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, ки­нофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятель­ности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных орга­низаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет ста­туса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма "Е.Т". Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся не­верным, что фильм рассчитан на 8-летних детей, а на практике он стал самым кас­совым за все время существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно ин­форма­ции для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что имен­но может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руково­дитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скач­ках, которые делаются до начала забегов, — пример определения предполагаемой веро­ятности. Люди располагают информацией и опытом — они знают, как высту­пала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенно­сти, ког­да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероят­ность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто­верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые при­ходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциа­лом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две ос­нов­ные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевант­ную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополни­тельную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интерес­ный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопреде­ленных ситуа­циях.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опы­том, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА Ход времени обычно обусловливает измене­ния ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться на­столько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения сле­дует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруд­нительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта по­требовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие ме­сяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Информационные ограничения.

В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для ра­ционального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информа­ции следует включить время руководи­телей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, на­пример, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, сущест­венна ли выгода от дополнительной информа­ции, насколько само по себе важно ре­шение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначи­тельной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возмож­ность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качест­венного решения на основе дополнительной информации. Выгода и из­держки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особен­ности, отно­сится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожи­даемых в ре­зультате принятия решения улучшений.

Рис.4. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.

На рис.4. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми мо­жет столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной ин­форма­ции. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информа­ции равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию предельного до­хода и пре­дельных издержек в экономических науках.) В той мере, в какой руково­дство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных воз­можностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информа­ции экономи­чески нецелесообразной.

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации пере­крыва­ются выгодами до определенной точки, показанной на рис.4. За нею руково­дству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

Характеристики

Список файлов реферата