149351 (731610), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

1. Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

4. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

26. Структуризация управленческих функций.

1. По признаку управляемого объекта:

• Предприятие в целом

• Участок цеха.

• Бригада

• Агрегат

1. По области деятельности:

• Техническая

• Научная

• Экономическая

• Технологическая

• Организационная

• Социальная

1. По содержанию труда:

• Управление персоналом

• Управление финансами

• Подготовка производства

• Оперативное управление

• Бухгалтерский учёт и др.

1. По характеру решаемых задач:

• Планирование

• Организация

• Мотивация

• Контроль

• Стимулирование и др.

1. По периодичности решений:

• Стратегические

• Годовые

• Квартальные

• Месячные

• Суточные

• Текущие

При правильно сформированной структуре управления в организации возникает синергетический эффект управления, который заключается в следующем: совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма результатов каждой из них в отдельности.

27. Проектирование организационной структуры управления.

Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия. Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура изменяются под воздействием:

• Изменения стратегии предприятия

• Внешней среды.

Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются реорганизацией.

3 этапа организационного проектирования:

1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные руководители, а какие – штабные.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство формирует цель каждой команды.

3. Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и поручения их конкретному лицу.

Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть подчинены одному руководителю.

Показатели, характеризующие структуры управления:

1. Исходная информация:

• Характеристика объекта управления.

• Информационные связи объекта

• Материальные связи объекта.

1. Влияющие факторы:

• Квалификация персонала

• Внешнее окружение

• Стратегия бизнеса

• Сложившиеся структуры управления

1. Признаки структуризации:

• Функциональное назначение объекта

• Количество подчинённых

• Интервал времени

• Обслуживаемый регион

• Обслуживаемая группа потребителей.

1. Определяемые параметры:

• Число уровней управления

• Распределение подчинённых по норме управляемости

• Количество подразделений

• Степень автоматизации

• Маршруты движения информации

• Распределение обязанностей.

1. Оценочные параметры:

• Напряжённость труда подразделения

• Информационная нагрузка на работающих

• Время обработки информации

• Время реагирования на сбои

• Время реагирования на запросы

• Время на решение задач управления

• Количество ошибок в принятии решений.

Итоговые характеристики:

• Прибыль, полученная по результатам деятельности

• Затраты на производство и реализацию продукта

1. Показатели оптимальной структуры:

• Небольшое число уровней руководства

• Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов

• Быстрая реакция на изменение

• Ориентация графиков работы на потребителя

• Высокая производительность труда

• Низкие затраты.

28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная, адаптивная.

Линейная структура.

Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.

Преимущества:

1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2. Повышенный контроль

3. Увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки:

1. Повышение времени на принятие управленческих решений.

2. Малая инициатива на подчинённых уровнях.

3. Задержка роста квалификации управляющих.

Матричная структура.

Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса. При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя: руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных служб (А, В, С).

Достоинства:

1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.

2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.

3. Высокий уровень квалификации менеджеров.

Недостатки:

1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.

2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.

Дивизионная структура.

Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных производств.

Преимущества:

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.

2. Сближение стратегических и текущих задач управления.

3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного подразделения.

Недостатки:

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал

2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством продукции.

3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей организации.

Адаптивная структура.

Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких связей.

Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются после решения проблем – это способ существования организации, приспосабливающейся к внешним условиям.

29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная, программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.

Функциональная структура.

Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному признаку.

Преимущества:

1. Высокая специализация персонала.

2. Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.

Недостатки:

1. Трудности координации деятельности подразделений.

2. Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.

3. Узкая специализация персонала.

Линейно – штабная структура.

Основана на линейной структуре.

Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного руководителя.

Виды штабных групп:

1. Консультативные

2. Обслуживающие

3. Личные

Преимущества:

1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2. Повышенный контроль

3. Увязка интересов управленческих подразделений

4. Оперативность и обоснованность принятия решений.

Программно – целевая структура.

Программно – целевая структура – временно построенное подразделение подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной управленческой проблемы. Структура временная.

Для неё характерно:

1. Специфические цели

2. Вытекающий из цели состав предприятия.

3. Сроки функционирования структуры.

4. Ресурсное обеспечение.

Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.

Структура единого стратегического бизнеса.

Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.

30. Организационные структуры Генри Минцберга.

Классификация организационных структур:

1. Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня управления.

2. Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.

3. Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления, сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.

4. Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой степенью самостоятельности.

5. Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.

31. Бюрократическая структура Макса Вебера.

М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления.

В организационную структуру должны включаться:

1. Высокая степень разделения труда.

2. Развитая иерархия управления.

3. Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня управления.

4. Многочисленные правила и нормы поведения персонала.

Недостатки:

1. Неспосбности к нововведению.

2. Недостаточная степень мотивации сотрудников.

3. Преувеличение значимости стандартов и норм.

4. Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.

32. Понятие корпоративной культуры управления.

Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ мысли, образ действия, поведения и существования.

Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом.

Организационная культура – это:

• Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

• Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании.

Составляющие организационной культуры:

1. Философские положения и идеи, принятые в компании.

2. Принятые церемонии и ритуалы компании.

3. Форма проведения заседаний.

4. Внутренние стандарты и правила.

5. Выдающиеся деятели и примеры для подражания.

Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих положений:

1. Полное процветание невозможно без процветания ближнего.

2. Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.

3. Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме.

4. Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении.

5. Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы.

6. Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог.

33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры управления:

1. Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.

Особенности:

• Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения.

• Средний человек по своей природе ленив.

• Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.

• Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и подробнейшими инструкциями.

Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников безыдейными и безынициативными.

1. Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.

• Труд – естественная потребность человека.

• Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации.

• Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.

• Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.

• Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих способностей.

• В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднего человека используются только частично.

3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .

• Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его жизни.

• Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.

• Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами контролируют свои действия.

34. Содержание организационной культуры управления.

Характеристики

Список файлов реферата