Diplom (704526), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Рис. 3. Схема матричной структуры управления ООО «...»
На основании вышеизложенного, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников ООО «...» одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационной структуры управления ООО «...» является не совершенствование организационной структуры управления и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.
Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры ООО «...» является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Руководители проектов в матричной структуре ООО «...» обладают так называемыми проектными полномочиями, причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.
Руководители проектов в матричной структуре ООО «...» отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Достоинствами матричной структуры ООО «...» являются:
-
интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
-
получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
-
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
-
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
-
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
-
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
-
достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е., лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
-
преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Для уверенных шагов ООО «...» по пути к завоеванию большей доли рынка компании стоит разработать эффективную стратегию дальнейшего развития компании, основываясь на анализе системы управления персоналом, во избежание негативных факторов как внутренней, так и внешней среды бизнеса, а также тенденций развития отрасли в целом.
2.2. Анализ управление персоналом
2.2.1. Объект и субъект управления персоналом на предприятии, кадровая политика
Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО «...» трудовыми ресурсами в 2003 г. (см. табл. 4)
Таблица 4.
Обеспеченность ООО «...» трудовыми ресурсами за 2002-2003 гг. (чел.)
| Категория работников | План | Факт | Процент обеспеченности |
| Среднесписочная численность производственного персонала, чел. | 200 | 200 | 100 |
| В том числе рабочие, чел. | 160 | 164 | 102,5 |
| Инженерно-технические работники и служащие, чел | 40 | 36 | 90,0 |
Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих ООО «...», их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился (см. табл. 5).
Таблица 5.
Состав рабочих ООО «...» по квалификации
| Разряд рабочих | Тарифные коэффициенты | Численность рабочих на конец года, чел. | |
| 2000 г. | 2001 г. | ||
| I разряд | 1,00 | 10 | 6 |
| II разряд | 1,30 | 15 | 13 |
| III разряд | 1,69 | 20 | 25 |
| IV разряд | 1,96 | 50 | 68 |
| V разряд | 2,27 | 35 | 33 |
| VI разряд | 2,63 | 20 | 25 |
| Итого | 150 | 170 | |
| Средний тарифный разряд рабочих | – | 3,96 | 4,08 |
| Средний тарифный коэффициент | – | 1,95 | 1,99 |
Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «...», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.
Таблица 6.
Распределение рабочих по возрасту ООО «...»
| Группы рабочих по возрасту, лет | Численность рабочих на конец года, чел. | Удельный вес, % | ||
| 2002 г. | 2003 г. | 2002 г. | 2003 г. | |
| До 20 | 15 | 9 | 10 | 5 |
| 20 - 30 | 15 | 25 | 10 | 15 |
| 30 - 40 | 30 | 34 | 20 | 20 |
| 40 - 50 | 30 | 51 | 20 | 30 |
| 50 - 60 | 39 | 34 | 26 | 20 |
| Свыше 60 | 21 | 17 | 14 | 10 |
| Итого | 150 | 170 | 100 | 100 |
Таблица 7.
Распределение рабочих по образованию
| Группы рабочих по образованию: | Численность рабочих на конец года, чел. | Удельный вес, % | ||
| 2002 г. | 2003 г. | 2002 г. | 2003 г. | |
| начальное | 5 | – | 3,3 | |
| незаконченное среднее | 30 | 34 | 20,0 | 20 |
| среднее, среднее специальное | 105 | 119 | 70,0 | 70 |
| высшее | 10 | 17 | 6,7 | 10 |
| Итого | 150 | 170 | 100 | 100 |
Таблица 8.
Распределение рабочих по трудовому стажу
| Группы рабочих по стажу, лет | Численность рабочих на конец года, чел. | Удельный вес, % | ||
| До 5 | 15 | 20 | 10 | 12 |
| От 5 до 10 | 22 | 22 | 15 | 13 |
| От 10 до 15 | 30 | 43 | 20 | 25 |
| От 15 до 20 | 45 | 46 | 30 | 27 |
| Свыше 20 | 38 | 39 | 25 | 23 |
| Итого | 150 | 170 | 100 | 100 |
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО «...», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 7).
Таблица 9.
Данные о движении рабочей силы ООО «...» (чел.)
| Показатели движения | 2002 г. | 2003 г. |
| Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел. | 150 | 180 |
| Принято на работу, чел. | 50 | 80 |
| Выбыло, чел. | 20 | 40 |
| В том числе: по собственному желанию | 10 | 20 |
| уволено за нарушение трудовой дисциплины | 2 | 8 |
| Численность персонала на конец года, чел. | 180 | 220 |
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 168 | 200 |
| Коэффициент оборота по приему работников-Кпр | 0,3 | 0,4 |
| Коэффициент оборота по выбытию работников | 0,12 | 0,2 |
| Коэффициент текучести кадров | 0,07 | 0,14 |
| Коэффициент постоянства кадров | 0,77 | 0,7 |
Для характеристики движения рабочей силы ООО «...» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
