Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации ООО «...».

Рис. 7. Лидер организации ООО «...»

Согласно рисунку 7, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации ООО «...» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

• организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;

• люди целеустремленны и соперничают между собой;

• лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;

• организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

• репутация и успех являются общей заботой;

• фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

• успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;

• важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

• стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Рис. 8. Культура управления наемными работниками в ООО «...»

Согласно графику, представленному на рисунке 8, культура управления наемными работниками в ООО «...» стремится к рыночной.

Рис. 9. Связующая сущность организации ООО «...»

Согласно рисунку 10, связующая сущность организации ООО «...» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рис. 10. Стратегический акцент ООО «...»

Согласно рисунку 11, стратегический акцент ООО «...» ярко выражен рыночной культурой.

Согласно рисунку 11, критерии успеха ООО «...» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Клановую культуру ООО «...» можно представить следующим образом:

• очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

• организация похожа на большую семью;

• лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

• организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

• высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

• успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

• организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Рис. 11. Критерии успеха ООО «...»

Адхократическую культуру ООО «...» можно охарактеризовать следующим образом:

• динамичное предпринимательское и творческое место работы;

• люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

• лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

• связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

• подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

• в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

• успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

• важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

• организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем организация ООО «...» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Рис. 12. Характеристики организации ООО «...»

Согласно рисунку 12, предпочтительнее для характеристик организации ООО «...» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

Сравнив рисунки 7 и 13, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ООО «...» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рис. 13. Лидер организации ООО «...»

Рис. 14. Управление наемными работниками ООО «...»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «...» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная.

Рис. 15. Связующая сущность организации ООО «...»

По данным рисунку 15, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «...», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рис. 16. Стратегический акцент ООО «...»

В стратегическом акценте ООО «...» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

Рис. 17. Критерии успеха ООО «...»

По профилю «Критерии успеха» культура ООО «...» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рис. 18. Оценка необходимых изменений в культуре организации ООО «...»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ООО «...», как это представлено на рисунке 18.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Основная и приоритетная цель в компании ООО «...» – привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ООО «...» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы – единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры – это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Рис. 19. Психологические состояния, влияющие на мотивацию в ООО «...»

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ООО «...» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

В компании ООО «...» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «...»

3.1 Совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников

Опыт развития среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих средних предприятий к новым формам собственности перед менеджерами высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности.

Основной причиной сбоев в работе ООО «...» на начальных этапах своего существования являлась: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, неконкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако на пути к успеху ООО «...» преодолело и кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители просто забыли об изменениях в психологии работника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом.

Именно психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований в организации, породили текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества.

Для устранения этих проблем было проведено масштабное исследование кадровой политики, системы стимулирования труда и стиля управления, а также исследование организационной культуры и психологического климата в коллективе в ООО «...».

На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ООО «...» рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:

• организационные,

• формальные,

• психологические;

Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации и налаживанием ее работы.

Для работников функциональных групп ООО «...», занятых работой над конкретными проектами, будет приемлема гибкая система отпусков. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Характеристики

Список файлов реферата