180127 (632204), страница 52
Текст из файла (страница 52)
-задача установления типа зависимости между некоторыми факторами и реакцией людей,
- задача установления меры данной зависимости.
На практике все эти задачи чаще всего решаются одновременно. Например, если необходимо знать, будет ли при прочих равных условиях сокращение рабочего дня вести к увеличению свободного времени (или это время будет затрачиваться на домашний труд и др.), то здесь одновременно выявляется, имеется ли в принципе подобная зависимость (между сокращением рабочего дня и увеличением свободного времени), и определяется ее количественное выражение.
В соответствие с тремя типами задач формулируются гипотезы, которые в зависимости от характера задачи могут представлять собой предположения:
- о наличие зависимости между определенными факторами и реакцией людей,
- о типе этой зависимости,
- о мере этой зависимости.
68 Цели и задачи управленческого консультирования
Consulting (англ.) - оказание помощи, советование, лечение.
Управленческое консультирование (консалтинг) -определенный вид управленческой деятельности, направленный на оказание помощи, услуги организации, клиенту (разрешение определенной проблемы).
Цель консалтинга – оказание помощи отдельным лицам, группам, организациям, государствам в мобилизации ресурсов для решения проблем. Ведение консультационной борьбы и осуществление изменений.
Задачи консалтинга - основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Исходя из главной задачи, можно говорить о таких задачах консалтинга как: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений. Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.
Субъектами консультирования являются специалисты, оказывающие профессиональную помощь и называются консультантами. Консультант – это физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги на коммерческой основе. Различают внешних и внутренних консультантов Внешние — это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора Внутренние — это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную" подсистему организации). Консультанты могут выступать как врачи и как советники.
К объектам управленческого консультирования относятся: лица, группы, организации, предприятия, фирмы, государства.
Взаимодействие консультанта и клиента - в настоящее время под консультированием понимается совместная работа консультанта и клиента при разработке и внедрении новшеств (коллективные, совместные усилия). Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента, именно поэтому в первую очередь необходимо активное взаимодействие консультанта и клиента на всех этапах консультирования (диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений). Консультант должен побуждать клиента к действиям. Но не надо забывать что, эффективное консультирование — это процесс, который выполняется вместе с клиентом, но не вместо клиента.
Для понимания, каким образом взаимодействуют консультант и клиент можно рассмотреть общую модель структуры консультативного процесса, называемую эклектической (В. Е. Gilland и сотрудники; 1989). Исследование проблем. На этой стадии консультант устанавливает контакт с клиентом и достигает обоюдного доверия: необходимо внимательно выслушать клиента, и проявить максимальную искренность, заботу, не прибегая к оценкам и манипулированию. Следует поощрять клиента к углубленному рассмотрению возникших у него проблем и фиксировать его чувства, содержание высказываний, невербальное поведение.
Двумерное определение проблем. На этой стадии консультант стремится точно охарактеризовать проблемы клиента, устанавливая как эмоциональные, так и когнитивные их аспекты. Уточнение проблем ведется до тех пор, пока клиент и консультант не достигнут одинакового понимания; проблемы определяются конкретными понятиями. Идентификация альтернатив. На этой стадии выясняются и открыто обсуждаются возможные альтернативы решения проблем. Пользуясь открытыми вопросами, консультант побуждает клиента назвать все возможные варианты, которые тот считает подходящими и реальными, помогает выдвинуть дополнительные альтернативы, однако не навязывает своих решений. Во время беседы можно составить письменный список вариантов, чтобы их было легче сравнивать. Следует найти такие альтернативы решения проблем, которые клиент мог бы использовать непосредственно. Планирование. На этой стадии осуществляется критическая оценка выбранных альтернатив решения. Консультант помогает клиенту разобраться, какие альтернативы подходят и являются реалистичными с точки зрения предыдущего опыта и настоящей готовности измениться. Составление плана реалистичного решения проблем должно также помочь клиенту понять, что не все проблемы разрешимы. Некоторые проблемы требуют слишком много времени; другие могут быть решены лишь частично посредством уменьшения их деструктивного, дезорганизующего поведение воздействия. В плане решения проблем следует предусмотреть, какими средствами и способами клиент проверит реалистичность выбранного решения (ролевые игры, "репетиция" действий и др.). Деятельность. На этой стадии происходит последовательная реализация плана решения проблем. Консультант помогает клиенту строить деятельность с учетом обстоятельств, времени, эмоциональных затрат, а также с пониманием возможности неудачи в достижении целей. Клиент должен усвоить, что частичная неудача — еще не катастрофа и следует продолжать реализовывать план решения проблемы, связывая все действия с конечной целью.
Оценка и обратная связь. На этой стадии клиент вместе с консультантом оценивает уровень достижения цели (степень разрешения проблемы) и обобщает достигнутые результаты. В случае надобности возможно уточнение плана решения. При возникновении новых или глубоко скрытых проблем необходим возврат к предыдущим стадиям.
Оценка проделанной работы - часть завершающего этапа консультационного процесса, на которой устанавливается степень выполнения поставленных задач и оправданность затраченных средств.
Оценка результатов качества консалтинговых услуг. Оценка может осуществляться тремя методами. 1. Сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте. При этом должна быть дана объективная оценка полноты и качества выполнения задания.
Цели проекта должны быть определены в контракте. Отчет консультанта показывает, достигнуты ли эти цели или они могут быть достигнуты в течение определенного периода времени. Для оценки успешности выполнения задания консультант должен четко определить рамки программы, а клиент осознать необходимость контроля во время выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Другая область контроля - стиль, используемый консультантом: его пунктуальность, вежливость, реакция на замечания. Компетенция консультанта может быть оценена по его способности соответствовать графику работы. Если были установлены точные даты для осуществления контроля за выполнением задания, консультант должен придерживаться их, особенно если это касается стратегического планирования. 2. Оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы организации-клиента. Влияние работы консультанта должно отражаться на прибыли, других финансовых показателях. Отчет о прибылях и убытках компании и балансовый отчет состоят из многих показателей, каждый из которых определяет уровень результатов. Трудность этого метода оценки работы консультанта заключается в сложности расчетов экономического эффекта вообще и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультанта. Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий. Консультант совместно с клиентом определяет финансовые показатели предприятия за месяц до начала проекта и через определенный срок (обычно от 1 до 6 месяцев) после внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница рассматривается в качестве эффекта от работы консультанта. Из практики известно, что около 20% успешных консалтинговых проектов дают результаты уже в течение 30 дней после их реализации, а остальные 80% - в течение последующих 6 месяцев. 3. Определение преимуществ получения консалтинговых услуг. Преимущества получения консалтинговых услуг - новые умения и навыки, приобретаемые клиентом, новые системы и формы поведения, новые программы и проекты, повышение эффективности работы. Новые системы - это внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия. Новое поведение - это изменение отношений между менеджерами и подчиненными и между персоналом. Новые программы - это разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции. Новые проекты - это реализованные при участии консультанта инвестиции, контракты, продажи. Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент - проверить приведенные сведения. Клиент должен также постараться объективно оценить и свою собственную деятельность в ходе работы с консультантом. Оценить использование рабочего времени консультанта и степень реализации проекта можно аналитическими методами.
69 Виды управленческого консультирования
На данный момент существует несколько видов управленческого консультирования. Выделяют следующие виды консультирования : 1. Экспертное консультирование- предполагает конкретную задачу и конкретный способ ее решения. При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. Экспертные консультанты работают с конкретными проблемами и их задача - эти проблемы устранить. Подобный вид консультирования лучше всего "исполняют" консультанты-тренеры. Чаще всего специализируются на подобных тренингах психологи. Занятия могут проходить от одного до нескольких дней. В результате сотрудники этих компаний-заказчиков могут повышать свои бизнес-навыки. Это тренинги по продажам, тренинги по эффективной коммуникации, командообразование, телефонные и публичные презентации, т.е. отработка конкретных навыков. 2. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций. В процессном подходе нет готовых решений, есть идеи, концепции и накапливаемый опыт. Главная задача процессного консультанта- это помощь. заказчику найти свое собственное решение проблемы. Здесь особенно важен эмоциональный резонанс участников этого процесса, так как консультант не объясняет клиенту, что он должен делать, а способствует проведению изменений в организации, которые задумал сам клиент.
3.При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.
Чем отличается консультирование от обучения? Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.
4. Разумеется, в конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования и тогда оно становится экспертно-про-цессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д., а в целом это комплексное консультирование
В промышленно развитых странах преимущественно осуществляется процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование. Это объясняется, в первую очередь, неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, желанием руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности от итогов консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом вне режима активного диалога с клиентом.
Различают внешнее и внутреннее консультирование. Внешние — это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора Внутренние — это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную" подсистему организации). Консультанты могут выступать как врачи и как советники.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
