101404 (630937), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

В.30. Понятие организационной структуры управления и их основные типы

Под организационной структурой понимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого для достижения поставленных целей.

Уровень менеджмента определяют как совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между уровнями находятся в вертикальной зависимости.

Виды звеньев:

1. Высшего управления (директор, президент, совет директоре и т. п.).

2. Линейного управления (орган руководства подразделениями основной деятельности).

3. Функционального управления (например, производственный отдел).

Концепция организационной структуры предопределяет мотивы и формы поведения как отдельных работников, так и всего коллектива, централизацию и децентрализацию функций управления, делегирование полномочий и ответственности.

В современном менеджменте сложилось два типа управле ния:

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Бюрократическая организационная структура характеризуется централизацией управления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований прав и обязанностей, вертикальными потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов, распоряжений и отчетами об их исполнении, низким уровнем участия работников в выработке и принятии управленческих решений.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализована. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.

В.31. Линейные, линейно-функциональные и линейно-штабные орг. стр-ры. Их достоинства и недостатки

Сущность линейного управления:

• Во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями.

• Линейная система структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия.

А

Б

В

Г

Е

Д

Ж

И

З

К

• Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует.

• Структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

• Используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющем элементарные функции.

• Является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

• Структура эффективна для простых видов деятельности однотипных заданий.

• Необходима высокая компетентность руководства на всех уровнях.

Преимущества линейной структуры:

• Единство и четкость распорядительства.

• Согласованность действий исполнителей, отсутствие противоречивых команд.

• Простота управления.

• Четко выраженная ответственность.

• Оперативность в принятии решений.

• Личная и полная ответственность руководителя.

• Строгая дисциплина.

• Точное определение и разграничение функций и др.

Недостатки линейной структуры:

• Постоянная загруженность руководителя, перегрузка его информацией и недостаточная представительская деятельность.

• Высокие требования к квалификации руководителя.

• Концентрация власти в управляющей верхушке.

• Отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления.

• Недостаточная гибкость структуры, и ее адаптация к изменяющимся условиям и т.д.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

Линейно-функциональная структура представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур.

Штаб

Руководитель

Исполнитель

Исполнитель

Сущность линейно-функционального управления:

• При линейно-функциональном управлении у линей ного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов.

• Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными орга нами.

• Предложения функциональных подразделений реализуют ся через каналы линейных руководителей.

Преимущества:

• Возрастает возможность более глубокой подго товки управленческих решений и плановых заданий.

• Создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников.

• Высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем и др.

Недостатки:

• Усиливаются тенденции к выполнению только своих функций.

• Возникает тенденция к чрезмерной централизации.

• Возникает необходимость координации работы функциональных служб и др.

В.32. Дивизиональные (дивизионные)орг. стр-ры управления. Их достоинства и недостатки

Сущность дивизионного управления:

• Ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями.

• С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (тер риториальному признаку).

Президент

Вице-президент

по кадрам

Вице-президент

по финансам

Вице-президент

по производству

Вице-президент

по маркетингу

Вице-президент

по южному региону

Вице-президент

по вост. региону

Вице-президент

по зап. региону

• При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

• Следует иметь в виду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необ ходимость в координации различных видов деятельности по про изводству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного об служивания потребителя продукции.

• Территориальная структура полезна для крупных организа ций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различ ных регионах.

Преимущества:

• Организация дивизиональных структур ори ентирована на освоение новых рынков и новых технологий.

• Спо собствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность.

• Соз дает хорошие предпосылки для расширения знаний и служеб ного роста и др.

Недостатки:

• Возникает вероятность дублирования деятельности.

• Недостаточная информированность и общение между специа листами различных подразделений и центральными службами.

В.33. Матричные организационные структуры. Их достоинства и недостатки

Одной из наиболее распространенных разновидностей про ектных структур является матричная структура. Она представ ляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координи рующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойст венные данной структуре.

При такой организации менеджеру проекта приходится взаи модействовать как с постоянным членом группы, так и с други ми работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем.

Различают два варианта матричной структуры:

1. Со спе циально созданным центром управления проектами (целевыми программами).

2. Без спе циально созданного центра управления проектами.

Варианты матричных организационных структур могут быть детализированы применительно к конкретному разрабатываемо му проекту.

Руководитель

ФР1

ФР 2

ФР 3

Линейный руководитель (проект 1)

Линейный руководитель (проект 2)

Линейный руководитель (проект 3)

Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руко водителей и специалисты.

Основной недостаток этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.

В.34. Проектные (программно-целевые) организационные структуры. Их достоинства и недостатки

Под проектной (программно-целевой) структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение но вых изделий или технологий, строительство объектов и т. п.

Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выпол нения работ, координации действий исполнителей.

В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализирован ных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач, обязанных с разработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное управление, фи нансирование всех работ по проекту, поощрение работников.

Успешность работы проектной группы во многом будет зави сеть от умения менеджера проекта сформулировать концепцию управления группой, распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, Установить тесные и дружеские связи в коллективе.

Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние рабочие места, другие переходят на новую проектную команду. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, дос таточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптив ностью к изменениям извне. Однако при одновременной разра ботки группой нескольких целевых программ происходит дроб ление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

Для обеспечения проблем координации в проектных органи зациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

В.35.Механизм и принципы формирования организационных структур управления предприятием

Категория «структура» означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, внутреннюю форму системы.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)