101404 (630937), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Важным моментом повышения эффективности межличност ных коммуникаций является совершенствование искусства общения.

В.22. Понятие и содержание управленческого решения, требования, предъявляемые к нему

В широком понимании управленческое решение можно представить как основной вид управленческого труда, обоснование и выбор альтернативы, совокупность целенаправленных и логически последовательных управленческих действий и процедур, обеспечивающих решение управленческих проблем и ситуаций.

Формы управленческих решений:

• Форма разработки в виде указа, закона, приказа, распоряжения, контракта.

• Форма реализации - убеждение, разъяснение, деловая беседа и т.п.

Требования, которым должно отвечать управленческое решение:

1. Четкая целевая направленность

2. Научная и всесторонняя обоснованность.

3. Адресность.

4. Непротиворечивость.

5. Правомочность.

6. Своевременность (оперативность).

7. Эффективность.

8. Полнота, краткость, четкость.

Таким образом, управленческое решение служит средством разрешения проблемы. Управленческое решение рассматривается не однозначно и формулируется как вид управленческой деятельности, протекающей в управляющей системе, вариант воздействия управляющей системы на управляемую; организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе; выбор определенного курса и способа действий, как конечный результат управленческой деятельности.

В.23. Виды управленческих решений

Общепринятыми критериями классификации управленче ских решений выступают следующие:

• по содержанию решения — экономические, технические, социальные, организационные;

• по способу доведения решения — одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

• по характеру целей — стратегические, тактические, опера тивные;

• по широте охвата — общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

• по степени новизны — рутинные (традиционные), новатор ские (творческие);

• по сложности — простые, сложные.

Индивидуальные управленческие решения, принимаемые од ним лицом, носят более творческий характер, затрачивают меньше времени на разработку, так как не требуют их согласования на промежуточных этапах. Такой подход в принятии решении используется в основном для решения проблем, которые требуют затрачивать много времени на сбор и обработку необходимой информации. При индивидуальном решении возникает вероятность принятия неоптимальных решений ввиду меньшего количества рассматриваемых альтернативных вариантов.

Групповое принятие решений характеризуется рядом преимуществ по сравнению с индивидуальным. Возрастает качество группового решения, так как предлагается большое количество альтернативных вариантов, уменьшается возможность ошибочных подходов принятия решений. Групповой подход повышает вовлеченность работников в процесс реализации решения усиливает мотивацию участников этой работы и психологически лучше воспринимается коллективом предприятия.

К недостаткам группового принятия решений относят: выработка решения требует значительных затрат времени для создания группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления, обсуждения и согласования. Специалисты рекомендуют создавать группы не более семи работников.

По степени формализации управленческие решения делятся:

1. Запрограммированные решения.

2. Незапрограммированные решения.

Интуитивные решения — это выбор, основанный только на ощущении того, что он правилен.

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осмысленный выбор, подкрепленный знаниями и опытом.

Рациональное решение обосновываются на объективных аналитических действиях, полной информации, описывающей проблемную ситуацию, возможные последствия вариантов реше ния. Такие решения могут обосновываться формализованными методами с использованием информационных технологий.

В.24. Этапы принятия и реализации решений.

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, свя занных между собой прямыми и обратными связями.

Содержа ние процесса во многом будет зависеть от квалификации лица принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры орга низации. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

Этапы принятия и реализации решений:

1. Постановка проблемы.

2. Разработка вариантов решения.

3. Принятие решения.

4. Организация выполнения решения.

5. Контроль за исполнением решения.

В.25. Методы принятия решений

1. Неформальные (эвристические) представляют собой совокупность ло гических и методических приемов выбора эффективных реше ний на основе теоретического сравнения вариантов с учетом на копленного опыта, аналитических способностях лица, прини мающего решение. Использование неформальных методов позволяет оперативно принимать решения, однако нет гарантии от выбора ошибочных или неэффективных решений.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Суть этого метода состоит в том, что сначала определяются участ ники по выработке и принятию решений, чаще всего это вре менный коллектив, состоящий из руководителей, исполнителей, а также компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов.

2.1. Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены объединенные во временный коллектив, сначала излагают в письменном виде свои предложения самостоя тельно. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи членам коллектива, и только после этого каждый участник в письменном в виде представляет ранговые оценки выносимых проектов. Вариант, который получил наивысший балл, принимается за основу решения.

2.2. Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателя ми будущего. Этот метод групповой экспертной оценки не тре бует совместной работы членов группы, и, в основном, исполь зуется, когда участники решения размещаются в различных географических подразделениях. При этом членам временного коллектива в соответствии с этой методикой не разрешается обмениваться мнениями по вопросам решаемой проблемы.

2.3. Метод мозговой атаки (мозговой штурм), суть этого метода заключается в том, что каждому члену временного коллектива представляются права высказывать самые различные идеи по вопросу вариантов решения проблемы. Полу ченные оценки являются основой для выбора оптимального управ ленческого решения.

2.4. Метод дерева решений используют для разрешения слож ных проблем, требующих точной технологической последова тельности процедур решений. По содержанию дерево решений пред ставляет схематичное изображение процесса принятия последо вательных решений, состоит из ветвей, как вариантов решений и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществление проставляются на соответствующей ветви.

3. Количественные методы принятия решения. Эти методы базируются на научно-техническом подходе выбора оптимальных решений в результате обработки на ЭВМ больших массивов информации с использованием следующих экономико-математических методов и моделей:

• линейного моделирования;

• вероятностных и статистических моделей;

• теории игр;

В.26. Понятие «стиль управления». Классификация и характеристика основных стилей управления

Под стилем управления понимают совокупность конкретных приемов, методов и действий руководителей по отношению к подчиненным.Следовательно, стиль руководства отражает используемые приемы и методы, которыми руководитель побуждает работников к инициативному и творческому выполнению своих обязанностей, какими средствами контролирует выполнение поставленных целей и задач. Используемый стиль может служить характеристикой авторитета руководителя, создавать в коллективе хороший морально-психологический климат. На формирование стилей руководства влияют как объективные, так и субъективные факторы. Объективная составляющая стиля выражается совокупностью социальных и экономических требований к руководящей должности, стилем вышестоящего руководства, специфическими особенностями организации и технологий решаемых задач, состоянием внутренней и внешней среды предприятия. Субъективные факторы обуславливаются чертами личности руководителя, деловыми качествами, здоровым и физическим состоянием.

В работе руководителей можно выделить следующие основные стили – авторитарный, демократический, либеральный.

1. Авторитарный (директивный) - это чрезмерная централизация власти, приверженность к единоначалию и административным методам управления, самоличное решение большинства как крупных, так и мелких вопросов, сознательное ограничение контакта с подчиненными и пренебрежение их мнением. В таких коллективах создается атмосфера для возникновения различных конфликтов, нагнетается страх, злость. Главное оружие - "железная" требовательность, угроза наказания.

Разновидности авторитарного стиля:

• Абсолютский (диктаторский).

• Автократический. Бюрократический.

• Харизматический. Патриархальный.

• Матриархальный. Благосклонный.

1. Демократический - это децентрализация полномочий, максимальное участие подчиненных в процессе принятия решений, атмосфера сотрудничества, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях. Руководитель использует приемы и методы убеждения и стимулирования, воспринимает критику, охотно общается с подчиненными. Организации с таким стилем характеризуется активным участием работников в решении стоящих проблем, отсутствуют конфликты, высок престиж руководителя.

Разновидности демократического стиля:

• Коллегиальный.

• Сопричастный. Корпоративный.

• Кооперативный. Коммуникативный.

• Консультативный. Делегирование полномочий.

• Совместным решением и т.д.

3. Либеральный стиль – представляет подчиненному полную свободу в определении своих целей и контроля за ходом выполняемых своих работ. Группа имеет право принимать собственные решения. Задача руководителя сводится к обеспечению сотрудников информацией, оценке их деятельности, поддержке и обучении. Т.о. данный стиль - это отсутствие размаха деятельности, безынициативность, постоянное ожидание указаний, нерешительность, осторожность, неуверенность и т.д.

В.27. Понятие «конфликт» и причины его возникновения

Конфликты - это столкновение противоположных целей, позиций, мнений, взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Субъектами конфликта могут быть:

• Индивиды - персональные конфликты.

• Группы индивидов, объединенные общей целью - коллективные конфликты.

Конфликт может быть:

1. Целевым - достижение цели одной стороной делает результат безусловным и абсолютным.

2. Статусным - в конфликте обязательно присутствуют различные мотивы, в том числе и не связанные прямо с целями противоборства.

Коллективный конфликт, возникающий в организации, называется организационным (диспуты, конфронтация, противоречие и т.п.) Конфронтации в конечном итоге приводит к деградации всей организации в целом.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельной группы и работников.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

3. Ограниченность ресурсов.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников.

6. Противоречие между функциями, входящие в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

8. Неопределенность перспектив роста.

9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

10. Неблагоприятные условия труда.

11. Психический феномен и т.д.

В.28. Классификация конфликтов. Характеристика основных типов конфликтов

1. Внутриличностный конфликт.

2. Межличностный конфликт.

3. Конфликт между личностью и группой.

4. Межгрупповой конфликт:

   • группы интересов;

   • группы этно-национального характера;

   • группы, объединенные общностью положения.

5. Мотивационные конфликты.

6. Коммуникативные конфликты.

7. Целевой конфликт.

8. Статусный конфликт.

9. Конфликт выбора.

10. Конфликт выбора наименьшего зла.

11. Конфликт противоположного восприятия.

12. Конфликт потребностей и социальной нормы.

13. Мировоззренческий конфликт.

14. Конфликт распределения средств.

15. Конфликт мнений.

16. Конфликт несоответствия и несовместимости.

17. Конфликт неорганизованности.

18. Конфликт характеров, или эмоциональные конфликты и др.

Конфликты можно объединить в 2 основные группы:

1. Интраперсональные конфликты (психологические) - внутри одной личности:

   • "Конфликт желаний" - несколько конкурирующих желаний.

   • "Конфликт версий" - избежать два нежелательных результата.

   • "Конфликт желания и версии" - страх перед исполнением желания из-за отрицательных обстоятельств.

2. Интерперсональные конфликты (социальные) - между различными группами, лицами, системами:

• между лицами (интериндивидуальные);

• между группами (интергрупповые);

• между системами (подсистемами) - учрежденческие или системные конфликты.

Особые разновидности конфликтов:

По степени проявления:

• Скрытый - основан на несовместимости в одной системе взаимоотношений, несовместимости чувств, решений и ценностей. Скрытый конфликт чаще всего перерастает в открытый.

• Открытый - борьба или часть борьбы за выживание. Здесь все средства называются уместными. Средствами реализации такого конфликта служат не только слова, но и действия.

В.29. Способы разрешения конфликтов

Существует несколько стратегий поведения в конфликте и возможные этапы выхода из него:

1. Наведение мостов - демонстрация уважения к друг другу.

2. Слушание чувств - которые испытывает собеседник, партнер.

3. Посредничество - установление сотрудничества.

4. Накопление потенциала согласия - расширение зоны контактов.

5. Дипломатия - тактичность и гибкость в общении.

Некоторые советы по решению проблемных ситуаций:

• избегайте вербальных обвинений, словесных раздражителей;

• не ищите виновных и никого не обвиняйте;

• не формулируйте предложение как требование;

• выражайте четко и конкретно суть дела;

• не делайте однозначных выводов.

Стадии разбора конфликта:

1. Анализ, диагноз, ситуация.

2. Стратегия планирования.

3. Стадия дискуссии.

Во время дискуссии по решению конфликтных ситуаций необходимо всегда помнить:

1. Каждый участник дискуссии преследует двойной интерес.

2. Надо отделять отношение к партнеру от сути дела.

3. Не делайте выводов, исходя из собственных взглядов.

4. Возложив на кого-либо вину, вы прочно увязываете людей с проблемой.

5. Не дайте партнеру просчитать ваши действия, ищите неожиданные решения.

6. Позвольте другой стороне "выпустить пар", освободиться от гнева, страха.

7. Используйте невербальные коммуникации - жесты, улыбку, рукопожатие.

8. Умейте слушать собеседника.

9. Составьте на бумаге перечень ваших интересов, сравните с партнерами.

Способы разрешения конфликтов условно делятся на 2 типа методов:

1. Прямые (административные) - силовое разрешение конфликтов, подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, приказ, решение суда и т.д.

2. Косвенные (педагогические) - беседа, просьба, убеждение, разъяснение.

Основные способы разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение.

2. Принуждение, противоборство.

3. Сглаживание, уступчивость.

4. Компромисс, сотрудничество.

5. Решение проблемы.

Слухи часто являются источниками конфликтов.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)